Le télétravail, une menace sur la cohésion entre cols bleus et cols blancs

Existe-t-il un risque d’apparition d’un nouveau type de Gilets jaunes dans les entreprises ? Cette question se pose depuis la fin de l’été, avec la normalisation d’un télétravail accessible à certains et pas à d’autres. La perspective d’une partition du collectif de travail ou d’une perte de cohésion interroge certains dirigeants. La réflexion promet d’être intense dans l’industrie, où de nombreux emplois s’exercent au contact des lignes de production.

« La corrélation entre le statut socioprofessionnel et l’accès au télétravail est forte. Les entreprises doivent s’attacher à ce que leur fonctionnement n’aboutisse pas à un modèle social à deux vitesses », prévient Marie Bouny, la codirectrice stratégie et performance sociale du cabinet de conseil LHH. Selon l’Observatoire français des conjonctures économiques, le télétravail est possible pour 85 % des cadres et des professions intellectuelles, tandis que cette proportion tombe à 48 % pour les employés qualifiés et à zéro pour les ouvriers, qu’ils soient qualifiés ou non. « Le télétravail nous oblige à réfléchir à nos organisations. Un écart peut se creuser entre ceux qui peuvent travailler à domicile et les autres », considère Éric Ducournau, le directeur général du groupe pharmaceutique français Pierre Fabre, qui emploie près de 10 000 salariés dans le monde.

Ne pas amplifier la fracture entre cols bleus et cols blancs

« L’enjeu est de ne pas amplifier la fracture entre les cols bleus et les cols blancs », reconnaît Patricia Gabriel, la DRH pour l’Europe de l’Ouest de KSB, un groupe allemand de robinetterie et pompes industrielles comptant 1 100 salariés et quatre usines en France. En pleine discussion pour parvenir à un accord d’ici à la fin de l’année, Patricia Gabriel doit composer avec les arguments de ses partenaires sociaux. « Ce sont pour beaucoup des représentants du monde ouvrier. Ils dénoncent une situation injuste, car eux n’ont pas d’autre solution que de prendre un congé payé quand ils doivent se faire livrer une machine à laver, par exemple, explique-t-elle. Nous devons faire attention à réduire les inégalités, notamment en limitant le nombre de jours télétravaillables. »

À Toulouse (Haute-Garonne), Pascale Bouillé s’inquiète aussi de conséquences de ce bouleversement dans l’organisation du travail. La présidente de la société de thérapie génique Flash Therapeutics pointe le fait que certains salariés doivent payer leur essence pour se rendre au travail. D’autres difficultés liées à l’éloignement des équipes sont mentionnées par les spécialistes des ressources humaines. Le travail à distance, même temporaire, peut entraver la circulation informelle de l’information ou réduire la fréquence des séances de brainstorming nécessaires à la créativité. « Si des services comme l’ordonnancement, la logistique et la facturation ne sont plus en contact visuel avec l’usine, ils peuvent perdre pied et ne plus avoir conscience des difficultés du terrain », souligne Patricia Gabriel.

Dans les entreprises où des accords de télétravail sont déjà en vigueur, des syndicalistes tempèrent le risque de fracture, qui était plus palpable au plus fort de la crise, quand le Covid-19 générait davantage d’incertitudes. « Les tensions ont baissé d’un cran entre les salariés qui télétravaillent et ceux qui ne télétravaillent pas. Les gens se rendent compte que travailler chez soi n’est pas la panacée », juge Benoit Vernier, le délégué central adjoint CFDT de Stellantis. « Bien sûr, certains salariés, y compris certains ingénieurs d’études, aimeraient pouvoir télétravailler, admet Anne-Claude Vitali, la coordinatrice CFDT de Safran. Mais je n’ai pas eu de remontées de personnes trouvant que ce n’est pas juste. »

Virgile Bellaiche

 © Virgile Bellaiche

Préserver le collectif

Certains DRH font état d’une « compréhension légitime » des salariés dont les postes ne sont pas ouverts au télétravail. « De manière générale, les collaboratrices et les collaborateurs sentent la nécessité d’être vigilants sur la juste répartition entre le travail à distance et le travail sur site », estime également Christine Mabilat, la DRH du groupe Raja. L’accord du spécialiste de la distribution d’emballages et d’équipements pour les entreprises prévoit un maximum de deux jours télétravaillés par semaine.

L’accord d’entreprise est l’un des leviers de préservation du collectif. Lors des négociations, le souci d’équité est parfois cité comme argument pour en restreindre le nombre de jours. Ou pour permettre au plus grand nombre d’y accéder. L’accord France de Renault permet à des salariés dont l’activité n’est a priori pas réalisable à domicile de bénéficier malgré tout de 35 jours par an de travail à distance pour accomplir des tâches administratives. Cela s’adresse par exemple à un chef d’équipe d’un site de production pour certaines tâches de reporting. De son côté, la direction de Sanofi souhaite proposer du télétravail ponctuel aux alternants, aux stagiaires et aux salariés en CDD dans le cadre des discussions entamées en décembre 2020 pour mettre en place un nouvel accord sur le sujet.

Les experts du management pointent le besoin de faire du temps de présence en entreprise un moment d’échange sur les priorités et les objectifs collectifs et individuels. Pour remédier à la raréfaction des interactions induite par la distance, les entreprises actionnent également d’autres leviers. L’ETI de produits pharmaceutiques dentaires Septodont a fourni un guide à ses équipes sur site pour améliorer la communication avec leur manager quand celui-ci n’est pas physiquement présent.

« Ce guide rappelle l’intérêt de faire appel à l’intelligence collective : un autre manager dispose peut-être de l’information recherchée », illustre Aïcha Goudiaby, la directrice communication et ressources humaines, pour qui l’objectif est de maintenir les mécanismes opérationnels. Chez Raja, Christine Mabilat insiste sur l’importance de promouvoir ce qui rassemble plutôt que ce qui divise et cite l’association sportive Rajasport destinée aux salariés. « Aujourd’hui, la cohésion du collectif de travail n’est pas liée uniquement à la modalité d’exercice du travail en présentiel ou à distance, affirme-t-elle. Elle dépend aussi des valeurs partagées et des conditions de l’environnement de travail. »

Valoriser les salariés sur site

« Il faut accorder aux salariés qui ne bénéficient pas du télétravail ce qui en fait l’attrait, c’est-à-dire la souplesse, l’autonomie et la confiance », conseille Marie Bouny. C’est bien l’ensemble des collaborateurs qui doit gagner en qualité de vie au travail. Prévention des risques psychosociaux, perspectives de carrière, équilibre entre vie familiale et vie professionnelle, « toutes les politiques RH doivent être mobilisées, jusqu’à la question de la rémunération », plaide la spécialiste. Chez Flash Therapeutics, une réflexion collective a été engagée en faveur de la moitié des 40 salariés qui travaillent sur paillasse pour leur permettre de faire un peu de télétravail ou d’obtenir une compensation financière ou en temps.

« Les métiers techniques font partie des choses que j’ai le plus aimées dans ma carrière. Il ne faut surtout pas les dévaloriser », confie Pascale Bouillé. La dirigeante n’est pas la seule à craindre des répercussions sur des professions déjà en tension. « L’impossibilité de les exercer en télétravail pourrait dévaloriser nos métiers industriels dans les usines et la logistique », abonde Éric Ducournau. « Les jeunes peuvent trouver sympa d’avoir leurs parents plus disponibles grâce au télétravail, constate également Patricia Gabriel. Que vont-ils penser de travailler derrière une machine ? » Un frein de plus pour des secteurs qui peinent à séduire.