Zappeuse, guère portée sur l’effort, infidèle... Les qualificatifs parfois accolés à la génération Z, ces jeunes nés entre la fin des années 1990 et le début des années 2010, sont peu flatteurs. En quête de sens et désireux d’évoluer vite, ils sont 60% à ne pas se projeter au-delà de trois ans au même poste, montre une enquête de JobTeaser réalisée en 2023. Un défi redoutable pour les entreprises qui, dans un contexte de guerre des talents, aimeraient parfois les garder plus longtemps. Quatre conditions pour ne pas les perdre.
1 - Une organisation du travail flexible
Télétravail, horaires flexibles, espaces collaboratifs représentent autant de réponses aux attentes de la génération Z, qui accorde une grande importance à l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Selon l’étude mondiale HP Work Relationship Index de 2024, qui analyse la relation des salariés à leur travail, 88% des jeunes travailleurs se disent prêts à sacrifier une partie de leur rémunération pour bénéficier d’une plus grande flexibilité de leurs modalités de travail. «Cette flexibilité favorise leur engagement tout en maintenant une qualité de vie optimale», souligne David Guillocheau, le directeur général de ZestMeUp, un éditeur de logiciels RH spécialisé dans la performance des collaborateurs.
Chez Octopus Energy France, filiale du poids lourd britannique de l’énergie verte, dont la moyenne d’âge des collaborateurs – 320 dans l’Hexagone – ne dépasse pas 30 ans, la charte prévoit trois jours d’activité hors de l’entreprise par semaine. S’y ajoute «une semaine télétravail à 100%», dénommée «bureau au soleil», mobilisable à intervalles réguliers. «Ce sujet n’en est plus un. La confiance règne. D’ailleurs, les Z ne demandent pas le 100 % télétravail. Ils revendiquent l’interaction avec leurs pairs», pointe Céline Stein, sa directrice générale.
2 - Un développement professionnel favorisé
Apprendre en continu, progresser rapidement... La génération Z semble ne pas se satisfaire du surplace professionnel. «La Gen Z évolue dans un monde en mouvement permanent, elle attend le même dynamisme de la part de son entreprise. Elle a besoin de visibilité, de reconnaissance concrète, et d’un cadre suffisamment souple pour évoluer rapidement. Le modèle figé, où l’on fait ses preuves pendant cinq ans avant d’espérer bouger, est totalement dépassé», estime Pierre Vandenhove, le PDG de DV Group, l’un des leaders européens de l’automation-robotique (350 collaborateurs, 21 implantations en Europe). L’entreprise a choisi de miser sur l’individualisation des parcours afin, selon le PDG, de «stimuler l’envie d’apprendre et de rester». Au menu : points carrière réguliers entre les jeunes, leurs managers et la DRH, et instauration d’une culture des «passerelles métiers». «À travers notre DV Academy, nous offrons à nos collaborateurs un accès continu à la formation, ce qui favorise leur évolution interne et la prise de responsabilités rapide», plaide-t-il.
3 - Un travail doté de sens
«Pour cette génération, le salaire n’est plus le seul critère. Elle souhaite travailler pour des entreprises alignées avec ses valeurs et impliquées dans des causes sociétales ou des projets porteurs d’un impact positif». Cofondateur et dirigeant de Japet Médical, un fabricant lillois d’exosquelettes qui compte comme clients la SNCF et Airbus, Antoine Noel se réjouit de la facilité avec laquelle il attire et conserve la jeune génération au sein de sa start-up, qui œuvre pour réduire la pénibilité au travail. «Un tiers de mes 30 collaborateurs appartient à la génération Z. Le turnover est résiduel, notamment chez les plus jeunes, qui nous confient à quel point ils s’estiment chanceux de travailler pour un produit qui permet à des ouvriers de conserver plus longtemps leur travail et dans de meilleures conditions», pointe-t-il. Mais, ajoute-t-il, «le management se doit bien entendu d’être à la hauteur».
4 - Un management agile
Selon l’étude HP (2024) déjà citée, un «leadership empathique» est primordial pour conserver ses jeunes collaborateurs. Ainsi, 77% des sondés estiment que «l’empathie des dirigeants et managers a un impact direct sur leur bien-être, leur développement professionnel et leur fidélité à l’entreprise». «Un management trop rigide fait fuir cette jeune génération. Ils récusent le micromanagement qu’ils ressentent comme limitant. Le déficit de reconnaissance est un motif pour partir. Ces jeunes ont besoin de (res)sentir que leur travail est valorisé, respecté et impactant», pointe Céline Préclin, la directrice Ile-de-France de Randstad, un grand du recrutement.
«La Gen Z est en demande d’autonomie et de feedback et revendique un management horizontal et collaboratif, ce qui représente un défi difficile mais stimulant dans les grosses organisations comme les nôtres», explique Emmanuelle Le Merrer, la directrice gestion des compétences de Schneider Electric France. Qui se défie du conflit des générations en entreprise : «Les politiques de rétention concernent tous les âges. Au sein de mon entreprise, cohabitent quatre générations. C’est une richesse et une difficulté. La clé consiste à animer le dialogue intergénérationnel et à éviter les clichés et les stéréotypes. Et ça marche !»
"Etre respectés à leur juste valeur"
Suzy Canivenc. Chercheuse associée à la chaire Futurs de l’industrie et du travail de Mines Paris-PSL
«À l’instar des autres salariés, les jeunes générations sont fidèles et loyales envers les entreprises, si ces dernières le sont à leur endroit. À la différence de certains de leurs aînés, les jeunes n’hésitent pas en revanche à larguer les amarres si ce contrat psychologique n’est pas respecté et qu’ils ont l’impression de ne pas être respectés à leur juste valeur. À cet égard, la plus forte fluidité du marché de l’emploi ces dernières années a joué en leur faveur. Si la Gen Z perçoit des occasions d’améliorer ses rémunérations, elle n’hésitera pas à changer d’entreprise. Le risque est limité pour eux car ils possèdent peu d’ancienneté et ont, au contraire, tout à gagner à « muscler » leur CV. Cette attitude doit se lire comme un retour de bâton des politiques de flexibilité de l’emploi qui se sont développées à partir des années 1990 et ont incité les salariés à être responsables de leur employabilité sur le marché du travail. Un message que les jeunes ont parfaitement intégré et renversé à leur profit : il ne s’agit plus de s’adapter à un marché du travail fluctuant, mais de s’appuyer sur ce dernier pour mieux se réaliser.»
Vous lisez un article de L'Usine Nouvelle n°3743 - Juin 2025
