L'Usine Nouvelle. - Entre la vente d’Endel et la scission des activités de services non stratégiques, vous allez amputer Engie de 80 000 collaborateurs, soit près de la moitié des effectifs. Pourquoi faites-vous ça ?
Jean-Pierre Clamadieu. - Engie est trop complexe et a du mal à afficher des priorités. Ces activités de service ont été développées, au fil du temps, dans une division dédiée aux services. Le pari de ces dernières années était de les rapprocher du reste du groupe. On constate aujourd’hui que nous avons du mal à faire fonctionner un tel ensemble. Et dans les métiers dans lesquels nous sommes forts, les renouvelables et les infrastructures, nous voyons des concurrents arriver avec des moyens très importants. Si nous voulons continuer à peser et à nous développer sur ce marché, il faut que nous ayons les moyens d’investir. C’est à partir de cette analyse que nous avons choisi nos priorités :
les renouvelables et les infrastructures ainsi qu’un ensemble de services liés à la transition énergétique et climatique. Pour les autres métiers, nous avons décidé de créer une entreprise qui emploiera 74 000 salariés et qui a vocation à devenir un leader des services multitechniques très comparable à Vinci Energies ou à Spie et à prendre progressivement son indépendance vis-à-vis du groupe, même si les modalités de cette indépendance n’ont pas été arrêtées. Quant aux métiers d’Endel de maintenance industrielle, qui sont plus éloignés du cœur de métiers d’Engie, il faut aussi trouver un avenir spécifique. Comme c’est le cas pour quelques autres activités périphériques.
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Cela signifie qu’il y a chez Engie aujourd’hui 80 000 personnes qui n’ont aucun lien avec l’énergie aujourd’hui ?
Il y a aujourd’hui beaucoup de salariés du groupe qui travaillent sur des projets d’installation d’équipements qui sont loin du cœur de notre stratégie. En revanche quand on regarde les activités de service qui vont rester et qui représentent 7 milliards d’euros de chiffre d’affaires et emploient environ 30 000 personnes, il s’agit pour l’essentiel d’activités liées à des investissements que nous réalisons pour nos clients ou des concessions publiques. Pour illustrer cela, en France, Cofely va rester dans le groupe et Ineo et Axima vont rejoindre le deuxième ensemble. On quitte l’installation d’équipements de froid, mais pas la construction et l’exploitation de réseaux de froid.
Dans le détail, on ne comprend pas toujours la logique. Pourquoi, par exemple, vendre Engie EPS, cette pépite technologique italienne au cœur des solutions climat que vous souhaitez garder ?
EPS illustre bien une double difficulté. La première est de fixer jusqu’à quel point doit-on développer des technologies chez Engie ou être simplement un assembleur de solutions portées par d’autres. La réponse n’est pas simple. Il y a des domaines dans lesquels nous avons vocation à développer des solutions technologiques originales. Ils ne sont pas très nombreux. Ailleurs et dès lors qu’il y a une offre de marché, l’enjeu pour Engie est d’être capable de choisir dans ce qui nous est offert pour construire la bonne solution pour nos clients. Il faut que l’on détermine plus clairement les domaines où l’on veut innover au sens des technologies nouvelles et ceux où notre rôle est d’utiliser des solutions techniques développées par d’autres comme dans le solaire ou l’éolien. Catherine MacGregor, notre future directrice générale qui prendra ses fonctions en janvier prochain, a de nombreuses idées sur le sujet. La seconde difficulté que révèle EPS est la difficulté que l’on a parfois à intégrer des start-up dans notre écosystème. Nous continuerons à développer des projets avec EPS mais nous nous adresserons à ses concurrents quand c’est nécessaire.
Et pourquoi ne pas avoir attendu l’arrivée de la nouvelle directrice générale, Catherine MacGregor, pour mettre en œuvre cette simplification des actifs annoncée cet été ? Y avait-il urgence ?
Il fallait avancer rapidement. En écoutant les investisseurs et le marché, en écoutant dans certains cas nos clients voire nos équipes, j’ai entendu au fil de l’année 2019 beaucoup de questions auxquelles nous avions du mal à répondre. « Qu’est-ce qu’Engie ? Qu’est-ce que vous voulez vraiment faire ? Avez-vous les moyens de vos ambitions dans les métiers que vous avez choisis ? Est-ce que l’on n’est pas présent dans trop de pays ? ». Ceci se traduisait par une situation dans laquelle Engie était manifestement sous valorisé, comparé à ses grands concurrents.
Mais il faut aussi rappeler qu’un directeur général met en œuvre une stratégie dont les grandes lignes sont décidées par le conseil d’administration. C’est pour cela que nous avons fixé puis annoncé nos orientations stratégiques fin juillet et choisi en septembre notre directrice générale. Catherine MacGregor doit maintenant transformer ces orientations stratégiques en plan opérationnel. Il faut donner de la visibilité aux équipes, au marché et fixer des objectifs et les indicateurs de performance qui vont avec. Et puis, il faut construire l’organisation et choisir ceux qui vont la faire fonctionner. Pour nous, ce que le conseil devait faire avant l’arrivée d’un directeur général était clair. Nous avons une vision précise des rôles des uns et des autres et ceci est la base d’une gouvernance efficace.
Comment Engie va-t-il pouvoir se différencier, notamment face aux ambitions des majors pétrolières ?
Le potentiel de développement des renouvelables est très large et en même temps le secteur est très concurrentiel, et nous devons garder et développer une position parmi les leaders. Pour cela il nous faut plus de ressources financières pour avoir les moyens d’investir. D’où la décision stratégique de sortir de Suez, de réfléchir à l’avenir de notre participation dans GTT et de donner à nos activités de services, les moyens et une gouvernance propre pour assurer leur développement. Tout cela devrait permettre de dégager plus de 8 milliards d’euros de ressources supplémentaires. Ils viendront se rajouter aux 4 milliards d’investissement que l’on dépense actuellement par an pour nos projets de croissance.
Au delà, il faut parvenir à améliorer notre performance industrielle dans ces métiers du renouvelables. Cela passe par la création de plates-formes industrielles solides et la recherche de création d’effets d’échelle dans les pays où nous sommes forts pour gérer le mieux possible nos ressources. Nous avons choisi comme priorité la France, les États-Unis et le Brésil, mais aussi le Benelux, l’Espagne, l’Italie et certains pays d’Amérique Latine.
Le troisième volet de différenciation, ce sont les projets complexes. On n’a pas beaucoup de facteurs différenciants dans les projets génériques. En revanche, dès que l’on est sur un sujet un peu compliqué, comme l’éolien en mer, il faut des compétences adaptées. D’où la décision de créer une JV avec EDPR. Le dernier point d’originalité réside dans notre relation avec les grandes entreprises qui sont à la recherche de contrats d’achat d’énergies renouvelables, les PPA, très utilisés aux États-Unis, notamment par les Gafam. Et là, le groupe a un vrai savoir-faire.
Vous allez aussi sortir moins vite des projets de renouvelables ?
Sur les renouvelables, notre business model nous conduisait jusqu’ici à revendre une partie importante de nos projets lorsqu’ils étaient connectés au réseau. On revendait en moyenne 60 % de ces projets. Cela nous conduisait à les déconsolider et à avoir un niveau de contribution minime au-delà de la phase de projet. Nous étions positionnés alors davantage comme un développeur et non pas comme un exploitant de renouvelables. Même s’il est essentiel de faire tourner notre capital et de bénéficier du coût de capital très bas de certains investisseurs, il nous paraît important de conserver sur notre bilan une part plus importante de ces projets et une contribution plus récurrente à nos résultats.
Pourquoi avoir renoncé aux possibles synergies entre Suez et Engie, notamment en matière de production d’énergie à partir de déchets ?
La réalité est que, depuis sept ans, les groupes se sont éloignés et il y avait très peu de projets communs entre les deux entreprises. Il y a bien sûr des potentiels de collaboration et des pistes de travail dans la biomasse et plus largement dans l’économie circulaire, avec des acteurs comme Suez, Veolia et quelques autres. Mais notre position actionnariale chez Suez n’a jamais permis de développer efficacement ces opportunités.
Le recentrage du groupe sur le gaz et la production d’électricité est-il vraiment compatible avec la raison d’être d’Engie: "agir pour accélérer la transition vers une économie neutre en carbone, par des solutions plus sobres en énergie et plus respectueuses de l'environnement "?
Ce recentrage sur nos métiers industriels est en fait indispensable pour faire de notre raison d’être une réalité ! Et tout au long de la réflexion du Conseil, cette raison d’être a été notre boussole. S’agissant du gaz, nous sommes convaincus qu’il s’agit d’une énergie de transition indispensable. Le passage du charbon au gaz, et demain au gaz renouvelable, est le levier le plus puissant pour réduire les émissions de CO2 de la planète. Dans un pays comme la France, le gaz est un moyen de rendre cette transition supportable et acceptable par ceux qui doivent la financer. Cela coûte moins cher de conduire la transition énergétique dès lors qu’il y a du gaz dans le système, que de faire construire des actifs dédiés pour assurer la pointe d’hiver pour couvrir les besoins de chauffage.
S’agissant des activités de service, c’est notre raison d’être qui nous a conduits à considérer que les activités de service liées à la transition énergétique devaient continuer à faire partie du groupe. Il est indispensable de garder une capacité d’accompagner nos clients pour les aider à faire des économies d’énergies et, plus largement, à construire leurs plans de neutralité carbone. D’autres scénarios avaient été évoqués, notamment celui de devenir une « pure utility » et sortir complètement des métiers de service. Notre raison d’être nous a conduit à dire: "Non, il faut qu’Engie ait la capacité d’accompagner ses clients industriels, collectivités locales ou gouvernements dans les pays où nous opérons."
Est-ce vous qui avez décidé de renoncer à un contrat d’achat de gaz de schiste aux États-Unis ?
Dans le cadre de développement de nouvelles opportunités pour remplacer les contrats en Europe du Nord, dont les gisements s’épuisent, nos équipes ont examiné en détails un contrat de vingt ans avec un projet en développement aux États-Unis, qui devait démarrer en 2025 . Il aurait représenté environ 5 à 7 % de nos besoins. Le porteur du projet, NextDecade, se proposait de récupérer le gaz coproduit du pétrole de schiste, qui est aujourd’hui brûlé, de l’amener sur une usine de liquéfaction à construire et de le transporter ensuite en Europe. Il proposait à Engie des conditions économiques particulièrement intéressantes. La proposition est venue au Conseil, nous en avons débattu. Ceci nous a amenés dans un premier temps à différer la discussion, pour avoir des éclaircissements sur les risques environnementaux et d’image pour Engie. Et puis, nous avons pris la décision de ne pas donner de suite à nos discussions commerciales sur ce projet de fourniture de gaz.
