Combinaison de présentiel et de télétravail, le travail hybride est devenu la norme dans les grands groupes et les entreprises de taille intermédiaire. Touchés par ce grand bouleversement, les managers n’ont d’autre choix que d’ajuster leurs pratiques. « Travailler à distance a transformé cette vie au quotidien qui permettait de poser des questions pour faire des petites synchronisations, constatait David Guillocheau, le directeur général de l’outil numérique d’aide aux managers Zest, lors d’un webinaire début avril. En tant que manager, il faut se questionner face à cette nouvelle donne. »
Cohésion de groupe, visibilité sur l’activité de chacun, échanges individuels… Plus d’un tiers des cadres qui managent des télétravailleurs pensent que le télétravail a eu un impact négatif sur ces aspects, selon une étude de l’Association pour l’emploi des cadres (Apec) réalisée en septembre 2021. Menée fin 2021 auprès de 1 063 employés français, une autre étude de la société de formations en ligne GoodHabitz montre que 31% des salariés trouvent que la relation avec leur chef d’équipe s’est dégradée avec le passage au télétravail. Ces études rapportent aussi des évolutions positives grâce au télétravail, mais dans des proportions moindres.
Changements de posture
Pour contrer ces effets pervers, des changements ont déjà été amorcés. Selon l’Apec, 48% des cadres managers de télétravailleurs ont accordé plus d’autonomie à leurs équipes. La logique qui consiste à accorder par principe sa confiance au salarié est en vogue. Mais un quart d’entre eux (jusqu’à un tiers dans l’industrie) ont renforcé le contrôle par davantage de reporting.
Faut-il y voir l'ombre de leur DRH ? En février dernier, le contrôle et l’évaluation du travail effectué représentaient la quatrième attente du personnel RH sur le rôle du manager dans un modèle de travail hybride, selon une enquête de l’Association nationale des DRH et du cabinet BCG. Elle n’était que la huitième priorité en juin 2020.
Dans « le monde d’après », les services RH attendent en plus de leurs managers qu’ils donnent du sens, motivent leurs équipes et enfin qu’ils sachent déléguer (en deuxième position, alors que cette demande était classée sixième en 2020). « Le manager doit être agile, le coach du succès des individus et de son collectif, et pas seulement un évaluateur ou un contrôleur, estime David Guillocheau. Un autre élément vraiment essentiel est l’empathie. » Le leadership empathique est d’ailleurs la compétence la plus citée par les salariés français quand on leur demande ce qui pourrait être amélioré par leur manager, selon l’étude de GoodHabitz.
Qui est le bon manager ?
Ancien DRH Europe de Pernod Ricard et enseignant à l’IESEG, Bernard Coulaty pousse le raisonnement plus loin encore. « Les difficultés rencontrées reposent aussi la question de qui on nomme pour manager les équipes. Ce n’est pas forcément le meilleur technicien ou le meilleur vendeur qu’il faut mettre à cette place », commente-t-il auprès de L’Usine Nouvelle.
Basée à Laval en Mayenne, le transporteur Breger a proposé à ses chefs d’équipe une formation sur le management à distance. Au menu : la répartition équitable des tâches sur site et à distance et l’organisation des temps collectifs. Un type de démarche encore trop rare dans les entreprises.
