L'Usine Nouvelle . - Votre livre, Éthique de la pratique ordinaire, invite à repenser les « nœuds de difficultés » qui altèrent l’engagement au travail. Pouvez-vous en donner une illustration ?
Pierre-Olivier Monteil. - La question de l’urgence, par exemple, est souvent mal posée. En cas de problème à ce sujet, une réaction classique est de proposer un stage de gestion du temps. Mais la réalité, c’est que nous sommes dans une société malade du temps. Pour mieux appréhender la question de l’urgence, il faut la replacer dans son contexte sociétal. On nous dit partout que les outils à notre disposition sont là pour nous simplifier la vie et nous faire gagner du temps. Pourtant, nous n’avons jamais eu ce problème autant qu’aujourd’hui. Les e-mails en sont le symbole le plus flagrant. Il n’est pas rare d’en envoyer un à quelqu’un avec qui on va échanger le lendemain... Et il faut s’interroger sur comment s’y prendre collectivement pour que l’urgence redevienne une exception. Un autre exemple est la production en flux tendu, qui peut donner au travailleur une impression d’urgence. Peut-être faut-il imaginer ce mode de production autrement.
La prolifération des normes et des procédures, notamment dans l’entreprise, est aussi à combattre, dites-vous. Pourquoi ?
Nous assistons à une invasion de ce genre de dispositifs, à une forme de « procéduralisation décomplexée ». Depuis la pandémie de Covid-19, cette tendance s’accélère en surfant sur le souci prédominant de la sécurité. Les procédures sont par définition des normes à caractère général et impersonnel. Elles ne prennent pas en compte les personnes, dépersonnalisent les relations et fabriquent de l’indifférence. Chez le salarié, elles aggravent le sentiment d’un manque de reconnaissance de son travail. Un grand écart se crée entre la vision fournie par le pilotage à partir du tableau de bord du manager, qui renvoie au travail prescrit, et l’engagement de chacun dans son travail, c’est-à-dire le travail réel. Tout salarié imprime discrètement sa marque dans la façon d’appliquer une procédure. Mais cela n’est jamais pris en compte dans les tableaux de reporting.
C’est une mauvaise nouvelle à l’heure où les discussions vont bon train sur le sens au travail...
Tout à fait. Si l’on s’en tient à un pilotage via un tableau de reporting, on retire ce qui fait le sel du travail. Regarder un résultat chiffré et abstrait, c’est prendre le risque de ne pas tenir compte de l’aspect qualitatif du travail, le fameux « travail bien fait ». On a peut-être trop tendance à imposer par l’extérieur le sens de l’activité de travail en se focalisant sur des motivations extrinsèques comme le salaire, la carrière, le pouvoir ou le prestige lié à une fonction. Il y a pourtant des motivations liées au plaisir que procure l’activité en elle-même. Cela renvoie à l’éthique, aux valeurs, à l’autonomie et à la créativité.
Comment les managers peuvent-ils éviter cet écueil ?
Comme il n’est pas évident de faire passer une décision, certains managers se cachent derrière les procédures et les outils pour éviter le face-à-face. Il faut en prendre conscience et s’interroger sur les raisons de cette forme d’évitement. Plutôt que d’imposer des choses sur la base d’un rapport hiérarchique, une bonne posture consisterait à obtenir le consentement par la confiance, en essayant de faire autorité. Cela implique une forme paradoxale de courage, celui de ne pas trop intervenir et de miser sur la coopération entre collègues ou avec un subordonné, plutôt que sur la coordination.
Selon vous, le télétravail pourrait ne pas aider les managers...
Coopérer est un apport inestimable du travail. En télétravail, les équipes estiment parfois que moins elles voient leur chef, mieux elles se portent. Ce qui peut générer une surenchère procédurière des managers. En outre, les outils de travail à distance comme Teams sont d’un dirigisme phénoménal. Il y a donc un risque que le télétravail accroisse le travail prescrit et le reporting formel, au détriment d’un management de proximité.
