L'Usine Nouvelle - Vous n'auriez pas pu écrire votre deuxième livre, L'ouvrier qui murmurait à l'oreille des cadres, sans la publication de votre premier ouvrage, Michelin, matricule F276710. Que racontait-il ?
Jean-Michel Frixon - Il raconte ma carrière chez Michelin, de mon entrée comme coursier pour le courrier en 1976, à ma retraite en 2019. Je suis entré chez Michelin sans diplôme, donc j’ai occupé plusieurs petits boulots. Je me souviens d’ailleurs avoir distribué L’Usine Nouvelle de nombreuses fois au sein de l’entreprise. Dans les années 1990, une période de turbulences économiques a secoué le navire Michelin et une vague de licenciements a eu lieu à Clermont-Ferrand (Puy-de-Dôme), dans les postes tertiaires. Je raconte dans le livre que nous devions passer un par un devant notre chef de service pour connaître notre sort. Cela a été terrible. J’ai été licencié et on m’a qualifié de "parasite" parce que je n’avais pas de diplôme au moment de l’annonce de mon licenciement. J’ai quand même voulu terminer ma semaine de travail et un responsable du personnel m’a offert in extremis une opportunité de continuer chez Michelin, comme ouvrier, en 3x8. C’était une période difficile mais la bienveillance d’un chef d’équipe que j’ai eu par la suite et le sport [Jean-Michel Frixon est notamment triple champion du monde vétéran de marche athlétique, ndlr] m’ont sauvé la vie. La femme de ce chef avait été ma collègue. Elle s’était jetée sous un train après avoir mal vécu une mutation.
Ce premier livre évoque aussi le sujet de l’alcoolisme dans les ateliers à l’époque et votre vision des managers…
Oui, le fil rouge de ce livre est le management. Je n’ai jamais voulu écrire un brûlot contre l’entreprise mais seulement mon histoire. Il y a eu des périodes difficiles mais aussi des bons passages. Je me suis tenu à la vérité. Je ne parlais pas de mon boulot chez moi, car je ne m’y suis pas bien senti pendant de longues années. Avec ce livre, mon idée initiale était de transmettre enfin mon histoire à mes enfants.
Vous avez achevé fin 2022 un tour de France des usines Michelin pour exposer votre vision du management aux cadres de l’entreprise. Pourquoi la direction du groupe vous a-t-elle proposé cette mission ?
Après la sortie en 2021 de mon premier livre, le directeur industriel monde du groupe, Jean-Christophe Guérin, également membre du comité exécutif, m’a invité à le rencontrer. Je pensais qu’il voulait me mettre la pression car mon livre révèle des choses un peu mises sous le tapis jusqu’ici dans l’entreprise. Mais pas du tout ! Nous nous sommes entretenus une heure et demie et il m’a surtout dit avoir découvert des choses qu’il ne savait pas. Il a trouvé mon livre équilibré et cela lui a plu. Puis il m’a proposé de parler de mon expérience devant 15 hauts cadres de l’entreprise, ce qui s'est fait en novembre 2021 à Clermont-Ferrand, dans le bâtiment de la direction. Face à moi se trouvaient les directeurs Europe et Monde du groupe. Ça a été le point de départ de mon périple dans les 15 usines Michelin de France, à la rencontre des salariés et des managers.
Dans votre deuxième livre, vous notez « la persistance grossière d’erreurs de management » lors de votre visite de l’usine de la Combaude, à Clermont-Ferrand. Quel constat avez-vous tiré de vos échanges avec les salariés des usines visitées en 2022 ?
Je voudrais tout de même souligner que de gros progrès en management ont été faits depuis mon époque. Sans que nous nous l’expliquions, avec le cadre qui m’accompagnait pendant cette tournée des usines, c’est dans les sites clermontois que la situation nous a semblé la plus difficile. De manière générale, ce qui m’a énormément frappé, c’est le besoin de reconnaissance des ouvriers. Ils ne me parlaient jamais d’argent... Ils veulent que leur directeur d’usine vienne sur le terrain, s’intéresse à eux et découvre qui ils sont, au-delà de leur seul métier. J’ai fait remonter tout cela aux directeurs d’usines et plus généralement aux dirigeants. Je leur ai dit : "Il faut que vous alliez sur le terrain de temps en temps pour vous faire connaître. Bien sûr, la première fois, l’échange risque d’être un peu glacial mais si vous vous intéressez à eux, si vous revenez fréquemment, vous gagnerez leur confiance."
Qu’est-ce qu’un bon manager pour vous ?
Mon message, que je veux faire passer humblement parce que je ne me considère pas comme un professionnel de ce domaine, est que les dirigeants doivent revenir à l’humain et s’intéresser aux gens en discutant avec eux. Devant les cadres de Michelin, j’ai insisté sur la considération, l’écoute et l’équité comme des postures essentielles pour un manager. J’ai parfois eu l’impression d’enfoncer une porte ouverte mais beaucoup de cadres m’ont félicité pour la qualité de mes interventions. Certains me tenaient le bras sous le coup de l’émotion. Je précise que Michelin me donnait 150 euros par intervention mais je me fiche de l’argent. Ma reconnaissance a été de pouvoir faire ce tour de France et de m’adresser aux plus hauts cadres.
Pensez-vous que vos prises de parole vont avoir un impact sur le management chez Michelin ?
Il va y avoir une continuité à mon action. Florent Menegaux [le président de Michelin, ndlr] et Jean-Christophe Guérin veulent reproduire en Europe et dans le monde ce que j’ai fait. Ils souhaitent trouver des ouvriers et ouvrières avec de la bouteille pour intervenir dans des sessions de formation des managers. Ils y parleraient de leur vécu, de leurs relations avec leurs managers et de ce qu’ils attendent de leurs chefs. J’ai été associé à cette réflexion et c’est en train d’être mis en route. De mon côté, j’ai été contacté en vue de m’adresser aux élèves ingénieurs de l’école des Mines de Paris. Je suis sidéré, c’est une reconnaissance énorme.
