Cinq ans après la crise Covid, de nombreuses entreprises cherchent à reprendre le contrôle de la pratique du télétravail. Exemple récent, Stellantis souhaite faire revenir ses salariés au bureau au moins deux jours par semaine dans un premier temps, contre un jour et demi en moyenne aujourd’hui. Dans ces situations, les managers de proximité se retrouvent en première ligne pour faire appliquer les ajustements décidés par leur direction.
Dans les grands groupes, ils sont plus largement les garants du principe de «double volontariat», celui du salarié et celui de l’employeur, qui sous-tend l’application du télétravail. «Quand vous prenez une responsabilité de management, vous savez que vous allez avoir des choix à faire vis-à-vis de votre équipe. Vous avez le droit de dire oui ou non, mais vous devez expliquer votre décision», considère Régis Blugeon, le DRH France de Saint-Gobain. De quoi justifier un accompagnement spécifique des managers, dans les entreprises à la recherche d’un équilibre sur l’organisation du travail hybride.
«Ce sont les managers qui doivent faire revenir les gens au bureau»
Certains d'entre eux semblent dépassés. Dans un rapport sur la relation des encadrants au travail hybride publié en mars 2025 par le collectif de DRH et de dirigeants Projet Sens, un manager compare le télétravail au forfait téléphonique. «Au début des années 2000, c’était à petite dose et ça coûtait très cher. Aujourd’hui, c’est illimité et c’est pareil pour le télétravail (…). Vous pouvez vous retrouver avec des dépassements de forfait, avec énormément d’inventivité de la part des collaborateurs», indique celui-ci.
Chez Accenture, l’accord télétravail permet de faire jusqu’à cinq jours de télétravail par semaine, le nombre de jours de travail à distance pouvant varier d’une semaine à l’autre. Pourtant, Jérôme Chemin, délégué syndical central adjoint CFDT chez Accenture, racontait il y a quelques mois à L’Usine Nouvelle que les salariés du cabinet de conseil étaient confrontés à des demandes de retour au bureau. «Le problème est que ce sont les managers qui doivent faire revenir les gens au bureau. Cela les place dans une situation plutôt inconfortable car de leur côté, ils n’ont pas envie de démotiver leur équipe ou que les gens partent», soulignait-il.
L'idée des "pactes d'équipe"
Une difficulté reconnue par la direction. «Certains managers ont eu des difficultés à faire comprendre à leurs équipes les bénéfices de leur présence. On peut citer par exemple une meilleure collaboration, plus d’entraide et de liens créés entre collègues ou avec d’autres équipes. Cela demande un certain courage managérial et nous devons les aider à mieux s’approprier ce rôle. C’est ce que nous faisons en rappelant deux principes clefs de notre accord qui sont la responsabilité et la confiance», déclare Jacqueline Haver-Droeze, DRH d’Accenture pour la France et le Benelux. La CFDT devrait revendiquer cet accompagnement des managers dans le cadre de la renégociation de l’accord qui doit avoir lieu cette année. «Il faut donner les moyens aux managers de faire revenir les gens, par exemple en définissant ce qui peut justifier un retour au bureau. En cas de contestation des salariés, il faudrait que les RH ou le n+1 du manager soient aussi impliqués dans la décision», imagine Jérôme Chemin.
Pour aider ses managers, le fournisseur d’équipements professionnels Manutan compte sur une charte visant à faire adhérer l’ensemble de ses salariés à la vision que l’entreprise a du télétravail. «Le management hybride n’est pas simple. Face aux collaborateurs qui petit à petit organisent leur vie professionnelle autour de leurs contraintes personnelles, les managers peuvent ne pas oser dire non. Grâce à cette charte, ils ont une base sur laquelle appuyer leurs préconisations», explique Caroline Haquet, la DRH du groupe de 2500 salariés dont 80% bénéficient du télétravail. Le document précise aussi les moments à organiser en présentiel, comme les entretiens de feed-back ou de recadrage lorsqu’un problème survient avec un salarié.
Le rapport du Projet Sens recommande également de «développer un dispositif d’accompagnement » des managers, qui peut prendre la forme de «pactes d’équipe sur le travail hybride» afin de formaliser les engagements réciproques décidés collectivement pour améliorer la cohésion. Ces engagements peuvent concerner « les temps communs sur site, les rituels, l’intégration des arrivants et la transmission des connaissances» par exemple. Reste que les entreprises peuvent aussi faciliter cette recherche d’équilibre entre télétravail et présentiel en continuant d’investir dans l’attractivité de leur site et dans l’organisation d’événements de partage entre les équipes.
