L'Usine Nouvelle.- A quel point cette crise du Covid19 est hors norme ?
Emmanuelle Hervé. - La situation du Covid19 relève du « black swan » en référence au livre du philosophe Nassim Nicholas Taleb, "Le Cygne noir : La puissance de l'imprévisible". Il s'agit d'un événement grave en termes d'impact et faible en termes de probabilité. En clair, nous ne pouvions pas le prévoir et nous devons réagir rapidement pour éviter des conséquences sanitaires, mais aussi économiques.
Est-ce que les industriels sont armés pour y faire face ?
En un sens, en termes de gestion de crise, le coronavirus ressemble à une évacuation des salariés travaillant et vivant dans un pays victime d’Ebola ou d’une insurrection politique. On commence par protéger les familles puis on ne garde que le personnel indispensable, les industriels savent faire cela.
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Par exemple, pour un grand média national, avant même les mesures de confinement, nous sommes passés de 2 500 à 1 000 salariés dans la tour principale. Nous avons organisé et mis en musique une alternance, en informant chacun des conséquences sur son agenda. Les grands industriels ont très vite allégé les équipes pour limiter la promiscuité. Ils ont pu réagir vite, grâce à la résilience qu'ils développent au quotidien : ils savent faire face à une machine qui tombe en panne, à une rupture d'approvisionnement, à une explosion… Ils passent leur temps à gérer des crises.
Par contre, nous sommes dans un univers où le télétravail n'est pas possible…
Oui, tout à fait. Pour faire tourner les machines, il faut aller à l'usine. Mais des groupes ont su devancer les demandes du gouvernement pour protéger leurs salariés. C'est le cas de Michelin, notamment, qui a choisi de fermer. Dans tous les cas, l'attachement à l’entreprise est au coeur de la motivation des employés à faire tourner l’usine : elle est une contrainte mais aussi un levier, si le climat social est sain. C’est forcément plus compliqué de demander aux salariés de GE à Belfort qui sortent d’un grand PSE de s’engager à fond que pour une PME ou une ETI familiale qui sera portée par ses ouvriers.
Quels sont aujourd'hui les industriels qui ont une longueur d'avance sur la crise sanitaire actuelle ?
Parmi mes clients, deux industriels ont clairement de l'avance : Total et Danone. Ils ont même doublement de l'avance, avec une culture de gestion de crise historique et par leur présence forte sur le marché asiatique. Ces entreprises réfléchissent et gèrent cette crise depuis des mois, dès le début à Wuhan en Chine, et leur résilience ne dépend pas de décisions ou de directives gouvernementales. Ils sont déjà en ordre de bataille.
Avec mes clients - comme Bouygues, Engie, Téléperformance, Avril, GE, Shell entre autres - nous faisons ensemble des exercices des simulations et travaillons sur la communication vers les parties prenantes en cas de crise. C’est la seule façon d’acquérir les bons réflexes et en particulier celui de l’anticipation : un événement se produit et vous devez réfléchir à comment la situation peut évoluer... défavorablement.
La communication est-elle vraiment une priorité ?
Oui. En tant que spécialiste de la gestion de crise, la moitié de mon travail consiste à communiquer. Dans notre club, nous nous occupons beaucoup de comment parler d'un cas d'infection dans l'entreprise mais aussi comment ne pas favoriser la délation entre collègues ou ne pas paniquer à la première quinte de toux. La gestion de crise permet de déterminer la stratégie de réponse à la situation. Puis, la communication de crise vers les parties prenantes de l’entreprise (y compris les médias et le public mais pas que) est la déclinaison tactique de la stratégie.
Quelle est votre cible principale, en termes de communication de crise ?
La première cible face au Covid-19, ce sont les salariés, avec une communication pédagogique mais aussi ferme. Nous observons un phénomène d'habitude et de complaisance face au risque, dans le temps. Il faut donc également communiquer sur les conséquences – jusqu'à un éventuel licenciement, quel que soit le niveau hiérarchique – si les consignes de sécurité ne sont pas respectées. Mais les salariés ne sont pas les seuls concernés : les entreprises ont souvent tendance à oublier les intérimaires et les sous-traitants dans leur communication. Enfin, les industriels doivent avoir conscience que leur posture pendant la crise aura un impact durable sur leur image : trop solliciter les clients eux-mêmes en crise ou ne pas protéger suffisamment ses prestataires pourra être retenu contre l'entreprise concernée.
Y-a-t-il un moyen de partager les bonnes pratiques ?
Oui. En fait, j'ai créé il y a quelques mois, avec certains de mes clients, un club informel dédié aux responsables de gestion de crise. Il s'agit d'un petit groupe ouvert à ces derniers. Il reste restreint pour permettre à chacun de partager des retours d'expérience. C'est très efficace au quotidien, notamment pour convaincre le Comex de la nécessité de certaines mesures en temps normal. Mais depuis le début de l'année, nous sommes en contact quotidiennement pour nous entraider.
