5% de part de marchés supplémentaires dans les cinq prochaines années et une intégration de Bombardier en trois ans, tels sont les axes forts de la stratégie du nouvel Alstom, dévoilée ce mardi 5 juillet par Henri Poupart-Lafarge, président du conseil d’administration et directeur général du numéro 2 mondial du ferroviaire, devant quelques journalistes. Le contexte international est favorable au développement du ferroviaire, alors que le transport (tous moyens confondus) reste dans la plupart des pays le premier secteur émetteur de CO2 et que la croissance envisagée sur les prochaines années était déjà de 3% par an avant les annonces du nouveau président américain Joe Biden d’un grand plan de relance pour le ferroviaire. Alstom a enregistré plus de 6 milliards d’euros de commandes au premier trimestre 2021.
Après avoir rappelé que le groupe comptait désormais 71 000 employés dans 70 pays et que son carnet de commande atteignait 74 milliards d'euros avec un millier de clients, Henri Poupart-Lafarge a précisé la mise à jour du plan stratégique "Alstom in motion 2020-25", suite au rachat de Bombardier.
Intégrer Bombardier en trois ans
La priorité est, bien entendu, l’intégration de Bombardier. Elle devrait demander trois ans. "Il avait un portefeuille de commandes difficile, il faut le stabiliser. Nous unifions les projets et nous les stabilisons. Ensuite nous profiterons de cette situation unique." Si le patron d’Alstom évoque une très bonne dynamique et une intégration qui démarre bien, l’entreprise française a dû utiliser 1,6 à 1,9 milliards d’euros pour "relancer l’ensemble de la machine". Il ne s’agit pas de brûler du cash, mais d’un besoin de fonds de roulement pour permettre à l’outil industriel de répondre au mieux aux commandes à livrer. "Nous avons augmenté de 35% le nombre de trains livrés entre le premier et le second semestre."
Mais Henri Poupart-Lafarge assure n'avoir "pas été surpris. Nous savions qu’il y avait des difficultés et nous ne revenons pas sur ce chiffrage. Nous avons évalué précisément l’investissement nécessaire pour relancer la machine. Nous n’avons pas amélioré les marges sur ces contrats, mais il faut payer les fournisseurs et avoir les pièces détachées. Nous nous asseyons à la table avec nos clients pour répondre à leurs besoins." Dans trois ans, Alstom devra incarner un seul et même groupe, avec des processus et un portefeuille de produits communs.
36 % de parts de marchés dans cinq ans
Dans quatre à cinq ans, la stratégie consistera à "tirer le meilleur des principales complémentarités géographiques et produits pour créer des synergies, améliorer la proposition de valeur et accentuer la croissance." Une synergie qui devrait permettre d’économiser 400 millions d’euros sur les achats et l’empreinte industrielle. Mais il n’est pas question de rationaliser les sites - seulement quelques ajustements de charge -, ni de supprimer des emplois. Au contraire, "l’enjeu du groupe est plutôt de recruter, prévient Henri Poupart-Lafarge. Notre objectif est d’avoir une croissance de 5% par an, soit presque le double de celle du secteur, et de passer de 31 à 36% de parts de marchés dans cinq ans, avec un Ebit compris entre 8 et 10%."
Sur les acquisitions, le patron d’Alstom a confirmé qu’il n’était pas intéressé par la signalisation de Thalès, qui ne serait de toute façon pas acceptée par Bruxelles. En revanche, il ne s’interdit pas de continuer à acquérir de nouvelles compétences qui puissent être "utilisées dans l’ensemble de l’outil de production d’Alstom", comme il l’a fait récemment sur les freins et la pile à combustible.
Le nouvel Alstom vise la décarbonation totale du transport ferroviaire, avec la suppression des trains diesels, remplacés par l’hydrogène ou les batteries. Il souhaite mettre l’accent sur la mobilité intelligente, grâce notamment à la signalisation pour optimiser les infrastructures existantes en faisant circuler davantage de trains, car les nouvelles lignes coûtent très cher. Et rendre la mobilité accessible et attirante pour tous.
Un grain de sable nommé Aptis
Le rachat de Bombardier, son intégration et les ambitions du groupe pour les prochaines années démontrent les pas de géant réalisés par Alstom depuis qu’il est devenu un pure player du ferroviaire. Toutefois, il reste quelques grains de sable. Si elle est en bonne voie, la reprise du site de Reichshoffen par Skoda n’est pas encore finalisée. Surtout, Alstom a abandonné la production des bus électriques d’Aptis et mis en vente le site d’Hangenbieten (Alsace). En cas d'échec des discussions avec les repreneurs potentiels, ce site pourrait fermer. Dans ce secteur, la stratégie d’Alstom a échoué. "Le marché du bus électrique a décollé moins vite que prévu et nous ne bénéficions pas de l’effet d’échelle par rapport aux grands acteur du bus. C’est difficile, reconnaît Henri Poupart-Lafarge. Nous voulons nous concentrer sur notre activité principale."
