Au départ, ils sont huit salariés. Huit qui, en 1970, fondent cette tôlerie des Deux-Sèvres, d’emblée sous forme de société coopérative. Comebo Industries compte aujourd’hui 60 professionnels. Dans les années 2010, elle fait le choix de privilégier un marché de niche plutôt que de fabriquer d’importants volumes de composants pour machines mobiles (agricoles, de travaux publics, de manutention...). «Cela assurait une polyvalence et une variété des tâches. Nous avons donc investi dans la formation des salariés», raconte Jérôme Mathieu, son président. Économiquement aussi, ce choix a porté ses fruits : «Nous sommes en phase de croissance. Nous n’avons jamais eu autant de projets intéressants et de développements. Nos locaux sont assez grands pour produire davantage ! Ce qui nous limite, ce sont les compétences disponibles sur le marché de l’emploi.»
Comebo fait partie des sociétés coopératives de production (Scop) et d’intérêt collectif (Scic). Il y en a près de 5000 en France. Des sociétés gérées par leurs salariés, associés à leur gouvernance (un homme, une voix) et à leur capital. Autre particularité du modèle : une lucrativité limitée, qui impose à l’entreprise de mettre en réserve une moitié des bénéfices réalisés, le reste étant partagé par les salariés. «Le secteur industriel est très représenté parmi les Scop, observe Fatima Bellaredj, la déléguée générale de la Confédération générale des Scop (CGScop), puisqu’elles sont nées du mouvement ouvrier, au XIXe siècle».
Les Scop industrielles, qui rassemblent 12% des emplois des sociétés coopératives, sont très présentes dans la métallurgie, l’agroalimentaire, l’économie circulaire, énumère Jérôme Mathieu, également président de la fédération des Scop et Scic de l’industrie, l’une des quatre branches de la CGScop. Et elles tirent plutôt bien leur épingle du jeu économique, qu’elles soient nées ex nihilo comme Comebo, ou à la suite d’une reprise d’entreprise, en difficulté, à l’image de la verrerie Duralex, ou non. Parmi leurs principaux atouts, leur mode de gouvernance. «Chacun a voix au chapitre, cela ne signifie pas que chacun soit consulté sur toutes les décisions, mais que son opinion est écoutée lorsqu’un choix le concerne», cadre Jérôme Mathieu. Chez Comebo, 12 des 60 salariés sont membres du conseil d’administration. D’autres s’engagent parfois au sein de commissions, ou dans le suivi de travaux, comme récemment celui d’aménagement des vestiaires.
Consultation ne signifie pas absence de hiérarchie, abonde Jeremy Gozzo, le président du directoire de TCS, une tôlerie iséroise de 35 salariés, fondée en 1982 : «Nous avons un conseil de surveillance, élu par les associés. Ces trois personnes choisissent elles-mêmes les trois membres du directoire. Et, au quotidien, nous avons aussi un comité de direction, qui comprend le comptable, le responsable commercial... pour déterminer les orientations stratégiques.» TCS a choisi de rendre obligatoire l’adhésion à la coopérative pour tous ses salariés. «Quand nous recrutons, nous ne cherchons pas seulement une compétence, mais aussi un bon associé, quitte à le former après son arrivée s’il n’a pas toutes les connaissances requises», explique Jeremy Gozzo.
Plus de transparence
Autant de procédés qui s’apprennent et peuvent demander une phase de rodage, concède Jérôme Mathieu. Voire susciter des réticences, au grand regret de Sonia Mielke, la présidente de MontCapel, une chapellerie de l’Aude, reprise sous forme de Scic – ouverte à d’autres coopérateurs que les salariés – après avoir été fermée : «Je milite pour que certains salariés entrent dans notre conseil d’administration, mais ce n’est pas simple.» Une fois en place, cette participation aux prises de décision garantit une fidélité des salariés. Assurés de trouver «du sens au travail», appuie Fatima Bellaredj. Ce qui facilitera d’autant le financement, pour acquérir un nouvel outil par exemple. «Lorsqu’il est bien réfléchi, l’investissement est admis par les salariés», note Jérôme Mathieu. En outre, il estime que ces façons de fonctionner garantissent une transparence, appréciée aussi des investisseurs extérieurs. À l’image de la Caisse des dépôts. «Pour soutenir une Scop, nous veillons à ce que le modèle économique soit pérenne. Ainsi qu’à l’impact social de l’entreprise», indique Christophe Genter, le directeur de la cohésion sociale et territoriale à la Banque des territoires. De quoi s’assurer un retour sur investissement donc. La Banque des territoires soutient les Scop en phase de développement, pas celles en difficulté.
Certaines en rencontrent, voire déposent le bilan, comme Lejaby ou Scopelec. Même vertueux, le modèle a ses limites, en particulier lorsque le secteur paraît en perte de vitesse, comme celui du textile. Ou l’industrie verrière, s’inquiète Philippe Schmitt, le délégué fédéral CFDT de la chimie énergie. Si son syndicat a soutenu la reprise en Scop de Duralex, ce «fleuron de l’industrie française», pour «éviter la casse sociale», il reste prudent sur l’avenir. Selon lui, le développement commercial sera l’une des conditions au financement du remplacement des très coûteux fours, lorsqu’il sera nécessaire de les changer. «En cas de crise, plus que la taille de la Scop, c’est son ancienneté, donc le volume des bénéfices mis en réserve, qui peut faire la différence», soutient Jérôme Mathieu. Tout comme l’engagement des pouvoirs publics, de l’État et des collectivités locales, ajoute Fatima Bellaredj. Qui estime que certains sont encore trop enclins à céder aux préjugés négatifs à l’encontre des Scop, les estimant moins fiables parce que gérées par les salariés. Certaines croyances ont la vie dure.
Des salariés unis face à la crise
Le fabricant et éditeur de mobilier contemporain Alki, implanté au Pays basque, affronte une conjoncture tendue depuis deux ans. En cause : les difficultés du secteur et l’augmentation des prix des matières premières. Précisément au moment où l’entreprise vient de se doter d’un nouvel atelier, et ses salariés-actionnaires d’y investir trois mois de salaire chacun, au titre de l’augmentation du capital. Pour tenir, Eñaut Jolimon de Haraneder, son PDG, voit les 47 salariés coopérateurs « se serrer les coudes ». Tous sociétaires, ils apparaissent très engagés en faveur de la pérennité de l’entreprise, fondée en 1981. « Notre nouvel outil de production est un investissement d’avenir et notre modèle de Scop offre un argument d’implication sociétale, y compris dans certains pays d’exportation. Et nous nous attachons à développer nos ventes à l’étranger. » Un peu inquiet dans l’immédiat, il se rassure : voir à long terme fait partie de l’ADN d’Alki. Et des Scop en général.
Vous lisez un article de L'Usine Nouvelle 3741 - Avril 2025
