C’est un sentiment partagé par de nombreux managers et dirigeants. Désinhibés par un marché de l’emploi favorable, des salariés n’hésitent plus à affirmer de façon plus prononcée leurs attentes par rapport à leurs conditions et lieux de travail. Besoin de reconnaissance personnelle, défense de l’équilibre vie pro-vie perso ou mécanisme défensif face aux maux du travail, conduisant parfois à la "démission silencieuse" (ou "quiet quitting")… Les formes de cet individualisme post-Covid sont variées.
Sur 376 managers, près de 70% trouvent que leurs collaborateurs sont plus individualistes qu’avant le Covid, selon un sondage OpinionWay pour l’Observatoire de l’engagement dévoilé le 15 novembre dernier et mené auprès de 1 080 actifs français*. «Si on les met devant le fait accompli, j’ai des réactions comme "c’est ta perception, tu nous opprimes, je ne suis pas d’accord". Ils n’ont pas l’humilité pour reconnaître qu’ils ont besoin d’acquérir les choses », peste un dirigeant dans l’étude qualitative réalisée par Serge Perrot et Lionel Garreau, de l’université Paris Dauphine, qui accompagne ce travail. Et quand on demande aux actifs si eux-mêmes sont plus individualistes qu’avant, 51% répondent par l’affirmative.
Pas de tsunami
Ce sentiment est cependant très variable en fonction des entreprises. «L’individualisme ne constitue pas une vague massive qui viendrait mettre à mal toute tentative de créer du collectif au sein des entreprises», tempèrent Serge Perrot et Lionel Garreau. Reste que les entreprises scrutent forcément cette nouvelle donne et y apportent des réponses diverses pour préserver l’engagement dans le collectif.
Dans leur étude, les chercheurs de Paris Dauphine présentent ainsi trois idéaux-types d’entreprises. Il y a d’abord les "business as usual", dont l’histoire et leur culture permettent de répondre aux attentes par des ajustements mineurs (accord télétravail, outils de partage de la valeur…), puis les "équilibristes" pour lesquels la construction du collectif s’apparente à un combat quotidien du manager. Et enfin les "people first", qui cherchent à réconcilier les attentes des salariés et la stratégie de l’entreprise en intégrant les projets individuels dans le développement du business.
Eviter un problème d'équité
«Nous nous reconnaissons dans le modèle "équilibriste" même si on aspire à être dans le "business as usual", a déclaré Edwige Duterrage-Baudin, la directrice des relations sociales d’Ikea France, lors de la présentation de l’étude. Il faut réconcilier les préoccupations d’engagement du collectif et les objectifs de l’entreprise.» Pour ce faire, le rôle des managers vis-à-vis du télétravail ne doit pas être négligé selon elle. «Nous avons encore des managers qui voient plus le côté télé que le côté travail. Ce n’est pas comme ça que le collaborateur va constater une reconnaissance de la valeur qu’il apporte à l’entreprise.»
PDG de Chanoine Frères, une maison de champagne du groupe Lanson-BCC, Franck Coste considère aussi appartenir à la catégorie des équilibristes. Mais pas question pour lui d’accéder à toutes les demandes individuelles. «Un vrai problème d’équité se posera si on essaie de créer 150 liens différents avec les salariés», estime-t-il.
Chanoine Frères travaille sur la fierté
Le patron a plutôt choisi de travailler sur deux piliers : la sécurité – l’entreprise ayant été marquée par un accident du travail – et la fierté des salariés. Pour cocher ce deuxième critère, Chanoine Frères a formé tous ses salariés, et pas seulement les commerciaux, à son protocole de démonstration et de dégustation. Non, le Covid n’a pas tué le collectif. Mais bon nombre d’entreprises doivent trouver de nouveaux leviers pour éviter son déclin.
*Marge d'erreur de 3,1 points au plus pour l'échantillon de 1000 répondants
