«On va devoir passer derrière, les ustensiles seront mal nettoyés.» «Il risque de nous ralentir.» Avant d’accueillir des stagiaires porteurs de handicap qui «ont fait changer [le] regard», Caroline Delorme, cheffe d’équipe dans un restaurant d’entreprise géré par le groupe Elior, reconnaît que de nombreux préjugés freinaient l’accueil des salariés handicapés. Le site en compte aujourd’hui six, sur un effectif de 80, et elle en a deux sous sa responsabilité directe. «Il faut parfois un peu forcer les choses», admet la directrice du site, Valérie Bonnasseau, qui avoue avoir insisté pour le recrutement de telle ou telle personne, désormais bien intégrée.
Elle a accompagné l’équipe sur des aménagements d’horaires, sur le choix du poste adéquat, à la plonge par exemple, un poste de nettoyage de gros ustensiles, qui permet au salarié de travailler à son rythme, à une cadence moins soutenue que d’autres. «En adaptant un peu les choses, ça se passe très bien», confirme Caroline Delorme, maintenant tout à fait partante pour d’autres recrutements.
Un témoignage qui reflète les difficultés auxquelles font face les managers de proximité. Car, soumis à la pression d’objectifs quantitatifs à atteindre, de cohésion d’équipe à créer, ils croulent sous des injonctions qui leur paraissent contradictoires. Se demandant comment, «en plus», ils pourraient intégrer des personnes handicapées, encore bien souvent perçues comme disposant de moindres capacités, car porteuses de déficiences. «La réalité diffère souvent de ce que peut imaginer le manager», constate Ingrid Bianchi, la présidente du cabinet de conseil en stratégie RH Diversity source manager. Mais pour éviter les échecs, Nicolas Bissardon, le directeur de Hello Handicap, un salon en ligne de recrutement dédié aux travailleurs handicapés, qui se tient chaque année en avril et octobre, prévient : «Les recrutements réussis sont ceux où l’on pose le cadre dès l’entretien d’embauche. Les candidats doivent se montrer transparents sur leurs besoins, et les managers ont besoin du soutien des missions handicap pour identifier les solutions spécifiques dans leur champ de production. Cela doit être un vrai travail d’équipe.»
Parcours d’intégration
Recommandation prise au pied de la lettre par Schneider Electric (6,34 % de salariés handicapés). Cheffe de projet inclusion, diversité, qualité de vie et conditions de travail, Julie Legoubin revendique au sein de l’entreprise un «vrai historique sur la question du maintien dans l’emploi». Et une «méthodologie», également déclinée pour les nouveaux arrivants. Cela passe en particulier par un «parcours d’intégration dédié». En amont de l’embauche, une équipe pluridisciplinaire se réunit, avec la direction prévention santé au travail, la mission handicap, le tuteur, le responsable des RH de la business unit et, bien sûr, le manager. Le but ? Répertorier les besoins et contraintes des uns et des autres, et mettre en place les adaptations nécessaires. Un nouveau rendez-vous est fixé trois mois après la prise de poste, pour vérifier que tout se passe comme prévu.
Même mode opératoire chez Thales, pour «mettre en place un environnement capacitant», résume Gérard Lefranc, le directeur de la mission insertion. «Les sensibilisations, on a vu que ça ne marche pas. On dépasse le stade des injonctions en ramenant les choses au niveau du réel, du terrain, grâce à cet espace de discussion pluriprofessionnel où chacun peut exposer son point de vue et bâtir une solution. Il convient de montrer au manager que le handicap d’un collaborateur ne représentera pas une source d’angoisse supplémentaire et qu’il va juste continuer à faire son travail, mais à le faire mieux avec tous.» Il recommande aussi de lui démontrer que l’accueil de ce salarié peut contribuer à l’amélioration des process de production.
«Ce qui doit être pris en compte dans le handicap, souligne Ingrid Bianchi, c’est ce qui aura un impact sur le travail et l’organisation du travail.» Le reste ne regarde que la personne concernée, bien souvent experte de sa situation et qui pourra apporter des solutions. La spécialiste des diversités estime toutefois qu’une formation – «tout ce qui va favoriser une acculturation» – pourra être utile. Un point de vue partagé par Olivier Kuhn, le responsable de la filière sociale chez Sextant Expertise. Il soutient qu’une fois ces connaissances acquises, rétribuer les managers sur des objectifs qualitatifs comme la gestion d’équipe et l’accueil de personnes handicapées, en plus de ceux de productivité, faciliterait l’intégration de collaborateurs porteurs de handicaps.
Ce type de carotte financière ne séduirait pas particulièrement Maryline Chanal, responsable d’équipe de fabrication à l’usine Master Tech de Schneider Electric. Cinq des 76 salariés placés sous sa responsabilité disposent d’une reconnaissance de leur handicap et ce qui la motive, c’est d’apporter du bien-être au travail pour tous. Elle explique s’être appuyée sur son sens de l’observation, pour créer une cohésion d’équipe et permettre à chacun d’occuper des fonctions adéquates et de disposer d’horaires adaptés à sa situation de santé. Le tout avec discrétion, puisque le manager intermédiaire doit à la fois informer ses équipes des difficultés d’un collègue sans non plus le stigmatiser, ou déclarer à sa place un handicap que lui-même tait. Et lorsqu’un collaborateur nécessite d’être régulièrement remplacé, pour le port de charges lourdes, par exemple, elle veille à ce que ce ne soit pas toujours le même collègue qui aide. «Avec ou sans personnes handicapées, je m’assure de la polyvalence de mes équipes.» Avec en tête, l’idée que les aménagements réalisés pour les uns bénéficient aux autres.
Chez Airbus, un tremplin vers le CDI
Après avoir sous-traité une partie de son développement informatique à l’entreprise adaptée Facylities Multi Services (FMS), Airbus a annoncé début 2021 le recrutement de cinq personnes handicapées en «CDD tremplin». Créé par la loi de septembre 2018 sur la formation professionnelle, ce contrat de travail permet de former en deux ans, en alternance, des personnes dans une entreprise adaptée, afin qu’elles soient recrutées, à l’issue de leur formation, par une société ordinaire. Les cinq bénéficiaires du CDD tremplin d’Airbus intégreront l’entreprise fin 2023. Avec le soutien de la mission handicap, les candidats sont coachés. Des formations seront également mises en place pour les collaborateurs qui deviendront leurs collègues. Avec des contenus adaptés au degré de proximité que chacun aura avec eux. Un «plan d’intégration» complet, indique Céline Saunier, la responsable du département informatique qui les accueillera.
