L'Usine Nouvelle - Comme les animaux et les plantes, les hommes feraient mieux d'être adaptables plutôt qu'adaptés. Pourquoi ?
Olivier Hamant - Les rapports scientifiques montrent que le XXIe siècle sera turbulent, avec des méga-feux, des méga-inondations, des méga-tempêtes, des remous sociaux, des crises géopolitiques… Dans ce monde-là, inutile de s'adapter, c'est trop arrogant, puisqu'il change tout le temps ! Notre seule certitude, c'est le maintien et l'amplification de l'incertitude. Il faut donc être adaptable, c'est-à-dire ne pas prévoir, mais se préparer, diversifier, explorer, expérimenter.
Pourquoi est-ce incompatible avec le culte de la performance ?
Être un «psychopathe de la performance», pour citer Carlos Tavares, a peu de sens moral et aucun sens dans un monde fluctuant. C'est la chute fatale assurée. Les exemples de patrons ultra-performants qui se plantent commencent à se multiplier. Choisir la voie de l'optimisation peut fonctionner à court terme, mais c'est un danger mortel. Les systémiciens appellent cela le «piège de l'efficacité » : comme cela fonctionne à court terme, on ne se rend pas compte que l'on s'enferme dans une voie étroite, avec des dépendances plus nombreuses et des fragilités plus intenses. La biologie montre que les êtres vivants qui parviennent à dépasser les crises et les pénuries sont ceux qui coopèrent. L'économie aussi. Prenez les districts industriels italiens, où des PME spécialisées mutualisent leurs moyens. Elles ont nettement moins de raisons de délocaliser parce que leur robustesse est d'abord territoriale. On ne dépasse plus les autres, on se dépasse grâce aux autres. Le catéchisme performant enseigné jusque-là faisait l'hypothèse d'un monde stable et abondant en ressources, où rentabilité et performance étaient corrélées. Dans un monde instable et en pénurie chronique de ressources, ce n'est plus vrai. Les entreprises les plus rentables seront les plus robustes, simplement parce que les plus performantes sont les plus fragiles.
Qu'implique le choix de la robustesse pour une entreprise ?
Il s'agit d'une part de faire fructifier le « déjà là » robuste de l'entreprise - les stocks, les polyvalences, les temps de réflexion et de débat -pour l'étendre à l'ancrage territorial, notamment en valorisant les redondances et les hétérogénéités. Pour la gouvernance, cela implique une vision totalement assumée vers la robustesse, inscrite dans la raison d'être de l'entreprise. Ce point est essentiel. Si les collaborateurs ne sont pas autorisés, voire invités, à proposer des initiatives moins performantes mais plus solides, il y a peu de chances qu'ils osent le faire. Pour le dirigeant, il ne s'agit plus de dire « je veux et je sais comment faire », mais plutôt de dire « j'ai envie, mais je ne sais pas comment faire». Le manque de solutions mobilisera un collectif qui pourra en faire émerger de robustes car ne dépendant plus du seul vouloir du dirigeant. Pour créer du sens commun, résistant dans la durée et capable d'évoluer, il faut créer des lieux de débat contradictoire, où des «désaccords féconds » peuvent se déployer, pour citer le philosophe Patrick Viveret. Sinon, on en reste sur un consensus obtenu vite fait bienfait, très fragile dans la durée.
Vous lisez un article du numéro 3639 - Février 2025
