L'Usine Nouvelle - Vous proposez d'arrêter de se polariser sur la décarbonation pour empreinter plutôt le chemin de la robustesse. Selon vous, ceux qui survivent aux aléas climatiques et géopolitiques, ne sont pas les plus adaptés, mais les plus adaptables. Pourquoi ?
Olivier Hamant, chercheur à l'Inrae spécialiste de la biologie - Ce que je veux dire avec la critique de la décarbonation, c’est que le CO2 est d’abord le symptôme d’un monde en surchauffe de performance qui vise à atteindre son objectif avec le moins de moyens possibles. Si on trouvait une technologie qui absorbait instantanément l’excès de CO2 accumulé dans l’atmosphère, on continuerait tranquillement notre guerre à la vie qui provoque l'effondrement de la biodiversité et des pollutions globales ; notre guerre à la viabilité économique qui génère une pénurie de ressources ; notre guerre à la santé humaine avec son lot d'épidémies de burnout, d’obésité, de diabète.
Notre monde est en train de s’autodétruire parce qu’il ne questionne pas le culte de la performance et de l’optimisation. En lisant les rapports scientifiques, on voit également un point de convergence : le XXIe siècle sera turbulent – méga-feux, méga-inondations, méga-tempêtes, remous sociaux, crises géopolitiques. Nous sommes entrés dans l’ère de la polycrise, pour reprendre la formule du forum économique mondial de Davos. Dans ce monde-là, inutile de s’adapter : c’est trop arrogant, puisque le monde change tout le temps !
«Notre seule certitude, c’est le maintien et l’amplification de l’incertitude»
— Olivier Hamant
Notre seule certitude, c’est le maintien et l’amplification de l’incertitude. Il faut donc être adaptable, c’est-à-dire, ne pas prévoir, mais se préparer, diversifier, explorer, expérimenter. Cette conclusion résonne très fort avec mon objet d’étude : les êtres vivants, sélectionnés depuis des millions d’années, sont viables dans les fluctuations, et ils sont adaptables avant d’être adaptés.
Dans les indicateurs de performance extra financière, la mesure de la biodiversité est encore à l’état embryonnaire. Comment l'intégrer à la conduite des entreprises ?
Bien avant le climat, une fois compris que notre hyper-performance détruit la vie sur Terre, c’est bien la biodiversité qui est le levier le plus systémique. Quand on stimule la biodiversité, notamment via l’agroécologie, on répond aux défis de la pénurie de ressources en produisant de la biomasse abondante, nécessaire pour le monde biosourcé de demain. Mais l'effet est aussi positif sur les pollutions globales car la biodiversité implique des milieux sains et le maintien des décomposeurs et dépollueurs naturels. Et enfin un avantage pour le climat, non seulement grâce à la capture naturelle du CO2, mais surtout via les services écosystémiques qui amortissent les fluctuations socio-écologiques.
Dans l’entreprise, cela implique de faire de la biodiversité un partenaire de l’activité économique. Pocheco, qui fabrique des enveloppes près de Lille, fait figure d’exemple : les plantes sur leur foncier dépolluent les effluents des machines, l’eau de pluie est collectée afin par exemple de diluer l'encre, le verger qui entoure le site est pollinisé par les abeilles issues d’essaim récupérés par les pompiers du village voisins. Outre un tel ancrage territorial, le soin à la biodiversité doit être un critère dominant dans la chaîne de valeur : si vos fournisseurs et vos clients détruisent la biodiversité, alors cette toxicité finira par contaminer l’entreprise, son image, son attractivité et sa viabilité.
«La biologie nous montre que les êtres vivants qui parviennent à dépasser les crises et les pénuries sont ceux qui coopèrent»
— Olivier Hamant
Vous critiquez le culte de la performance poussé à son extrême et ceux qui l’incarnent comme Carlos Tavares ou Elon Musk. Peut-on concilier robustesse et compétitivité ?
Les exemples de patrons ultraperformants qui se plantent commencent à se multiplier. Les fluctuations augmentent, et les plus performants sont surtout les plus fragiles : ils ont perdu des voies alternatives par excès d’optimisation. Comme le dit l’adage zen, «celui qui a atteint son objectif a manqué tous les autres». Choisir de continuer sur la voie de la performance et de l’optimisation peut fonctionner à court terme. Mais c’est un danger mortel. Les systémiciens appellent cela le «piège de l’efficacité». Comme ça marche à court terme, on ne se rend pas compte qu’on s’enferme dans une voie étroite, qu’on se canalise un peu plus avec des dépendances toujours plus nombreuses, et des fragilités plus intenses.
La biologie nous montre que les êtres vivants qui parviennent à dépasser les crises et les pénuries sont ceux qui coopèrent. Il suffit de considérer la multitude des symbioses dans les écosystèmes. À vrai dire, l’économie le montre aussi. Prenez par exemple les districts industriels italiens, où des PME spécialisées mutualisent leurs moyens. Elles ont nettement moins de raison de délocaliser, parce que leur robustesse est d’abord territoriale. On ne dépasse plus les autres : on se dépasse grâce aux autres. Il n’est pas possible d’allier compétitivité (contre les autres) et réindustrialisation, puisque l’augmentation de compétitivité implique la délocalisation.
Il s’agit finalement de comprendre que le catéchisme performant enseigné jusque-là faisait l’hypothèse d’un monde stable et abondant en ressource, où rentabilité et performance étaient corrélées. Dans un monde instable et en pénurie chronique de ressources, ce n’est plus vrai : les entreprises les plus rentables seront les plus robustes, simplement parce que les plus performantes sont les plus fragiles. C’est seulement dans ce cadre qu’on peut voir que la robustesse peut nourrir une nouvelle forme de compétitivité. Cette fois, il ne s’agit plus de compétitivité individuelle, mais bien de compétitivité territoriale, élargie à des partenaires humains et non-humains, et dirigée non pas contre des entreprises concurrentes, mais d’abord contre les fluctuations socio-écologiques et économiques. De même pour l’innovation qui n’est plus stimulée par une entreprise concurrente, mais d’abord par les fluctuations socio-écologiques.
«Pour le dirigeant, il ne s’agit plus de dire "je veux et je sais comment faire", mais plutôt de dire "j’ai envie, mais je ne sais pas comment faire"»
— Olivier Hamant
Qu’implique le choix de la robustesse pour une entreprise ?
Il s’agit d’une part de faire fructifier le déjà-là robuste de l’entreprise (les stocks, les polyvalences, les temps de réflexion et de débat, etc.) pour les étendre à l’ancrage territorial, notamment en valorisant les redondances et les hétérogénéités. Pour la gouvernance, cela implique une vision totalement assumée vers la robustesse, inscrite dans la raison d’être de l’entreprise. Ce point est essentiel, sinon, il y a peu de chances que des collaborateurs osent proposer des initiatives moins performantes, mais plus robustes s’ils ne sont pas autorisés, voire invités, à le faire. En termes de posture, cela ressemble beaucoup à une inversion : pour le dirigeant, il ne s’agit plus de dire «je veux et je sais comment faire», mais plutôt de dire «j’ai envie, mais je ne sais pas comment faire». Le manque de solution mobilisera un collectif qui pourra faire émerger des solutions, robustes, car ne dépendant plus du seul vouloir du dirigeant.
Pour la chaîne de valeur, il s’agit de comprendre qu’un élément très performant de la chaîne est surtout très toxique : pousser la performance, c’est augmenter les accidents du travail, c’est, parfois indirectement, soutenir la culture de la violence, c’est détruire une image. Dans un monde fluctuant, il faut se désengager de ces éléments toxiques sans regret. Et en parler, voire en faire un levier marketing !
«Pour créer du sens commun, robuste dans la durée, et capable d’évoluer, il faut créer des lieux de débat contradictoire»
— Olivier Hamant
Ce discours apparait aux antipodes de ce qu’est l’industrie, à l'image de l’agroalimentaire qui a poussé très loin le processus de standardisation. De quels modèles ou démarches pourrait s’inspirer le secteur ?
Ce qui est absurde, c’est le discours performant : zéro stock, flux tendu, focus sur les marges financières contre les autres valeurs de l’entreprise, être un «psychopathe de la performance» pour citer Carlos Tavares. Ces principes et ces valeurs ont peu de sens moral, et plus pragmatiquement, n’ont aucun sens dans un monde fluctuant : c’est la chute fatale assurée !
Alors pour se réapproprier les principes de la robustesse, il suffit de donner le primat au caractère imprévisible et variable de notre monde. L’innovation, par exemple est un symbole d'"inefficacité" car par nature peu de projets aboutissent et la plupart finissent dans des cartons. Mais le jour où le monde change, on va puiser dans ces cartons de belles idées pour l’avenir.
Faire le choix de la robustesse, c'est renouer finalement avec l'hétérogénéité et l'incohérence ?
Mais comment ne pas voir dans l’hétérogénéité d’une équipe des ressorts nettement plus nombreux pendant les crises, et en dehors aussi d’ailleurs. Dans le monde agricole, c’est l’agroforesterie et la polyculture-élevage, c’est la relocalisation de la distribution alimentaire, c’est la liberté pour les paysans de négocier le prix de leurs produits en direct avec les supermarchés locaux.
L’incohérence» n’a pas bonne presse, non plus en effet. Pourtant, le maximum de cohérence pour une organisation, c’est… la secte ! Pour créer du sens commun, robuste dans la durée, et capable d’évoluer, il faut créer des lieux de débat contradictoire, où des «désaccords féconds» peuvent se déployer, pour citer Patrick Viveret. Sinon, on en reste sur un consensus obtenu vite fait bien fait, très fragile dans la durée. Ce qui nous arrive – citoyens, associations, entreprises – c’est une révolution culturelle. Ce changement de mentalité passe par les mots et leurs définitions.
