Découvrez ici la première partie de cette interview
Votre livre est titré « On ne change pas une entreprise par décrets », quasi citation du sociologue des organisations Michel Crozier, qui a été votre maître, si vous acceptez ce mot. Mais vous auriez pu aussi l’appeler d’une autre citation "Le problème, c’est le problème". Qu’entendait par là Michel Crozier ?
François Dupuy. - Pour répondre, laissez-moi revenir un peu en arrière. Quand je présentais mes deux précédents ouvrages, les gens d’entreprise me disaient « c’est très bien, vous nous dites pourquoi ce que nous faisons ne fonctionne pas, mais vous vous gardez bien de dire quoi faire ». Ce troisième livre répond à cette demande, mais je ne donne pas de recette parce qu’il n’y en a pas. En revanche, ce que je peux proposer c’est une méthode pour aider à régler les problèmes rencontrés dans les organisations.
La base de tout c’est qu’il n’y a pas d’action sans connaissance. C’est cela le sens du propos de Michel Crozier : avant de lui trouver des solutions, il faut d’abord comprendre quel est le problème. Sinon vous agissez par le plus grand des hasards.
Pour bien me faire comprendre, j’ai souvent vu des devis de grands cabinets de conseil, où le diagnostic est gratuit, parce qu’ils viennent appliquer leurs méthodes types pour mettre en place l’organisation type qu’ils vendent. Le diagnostic ne les intéresse pas, ils l’offrent. Cela ne peut pas marcher. Il faut commencer par comprendre quel est le problème. C’est ce que j’ai enseigné pendant des années.
La connaissance permet d’identifier les leviers d’actions, d’anticiper les effets induits, de mieux appréhender la complexité et la confiance. Cela permet de comprendre qu’il y a de la complexité vertueuse.
Votre livre est bourré d’exemples. Et j’ai eu l’impression qu’il y avait une scène récurrente, celle où on réalise à quel point les dirigeants d’entreprises sont déconnectés de qui s’y passe, en particulier du travail réel…
Il y a une question fondamentale qui résume cela très bien. « Mais qu’est-ce qu’ils font ? ». C’est ce que disent de nombreux dirigeants qui ne savent pas ce qu’ils (les salariés de l’entreprise) font. C’est difficile après de vouloir changer les modes de fonctionnement de l’entreprise.
Quand je restitue les résultats de mes enquêtes sociologiques, les dirigeants me regardent souvent avec de grands yeux, car ils découvrent comment ça se passe. Ils ne le savent pas. Ils ne connaissent que l’organisation théorique, les règles explicitées. Or, la réalité des organisations, ce sont les arrangements sur le terrain pour que ça marche. Le préalable à toute opération est de comprendre ce qu’« ils » font. S’il y a un résultat qui apparait dans les études qu’on mène, c’est l’extraordinaire distance entre ce que savent des dirigeants, qui font ce qu’ils peuvent, et ce qui se passe vraiment. La crise du Covid l’a révélé, car il a fallu sortir du train-train quotidien. C’est aussi pour cela qu’elle a rapproché les managers de proximité des équipes. En présentiel ou à distance, on est dans le même bateau. Ça n’a en rien rapproché les dirigeants.
Notre analyse montre que les dirigeants ont eu deux préoccupations dans cette crise : la première c’est d’assurer la protection de leurs salariés aussi bien en termes sanitaires que financiers - ce qui leur a permis de se couvrir ; la seconde a été, dans cette période comme dans toute autre, de faire face à leurs obligations vis-à-vis de leurs actionnaires et des marchés financiers.
Les syndicats ont été en permanence à contre temps dans cette histoire, ils sont restés figés sur le monde qu’ils connaissaient. Ils ont été un problème plus qu’une solution.
Ceci dit, comment expliquez-vous cette distance ? Est-ce une forme de mépris pour l’opérateur qui n’a pas fait les mêmes études ?
Dans le système français, on observe une contradiction : On répète « Il faut mettre le client au centre de l’organisation », or tous les systèmes de promotion tendent à éloigner du client. Plus vous montez, moins vous voyez le client. C’est un fonctionnement organisationnel qui fait que plus on monte, plus on s’éloigne de la réalité concrète de l’organisation à laquelle on appartient. Dans le public, prenez les enseignants : plus vous progressez, moins vous enseignez. J’ai été maître auxiliaire, je faisais 22 heures de cours par semaine. Un professeur d’université donne quelques heures par semaine.
Dans les entreprises, c’est à peu près pareil. Plus on progresse, plus on s’éloigne du cœur de ce qu’on doit mener. Pour expliquer cela, il faut se rappeler que le modèle français est issu de l’administration publique. On a des restes de la bureaucratie publique. C’est une hypothèse qu’il faudrait vérifier.
Mais cela n’est-il pas accentué par le culte de la data qui serait objective par nature ? On voit cela avec le développement des systèmes d’informations et cet espèce de rêve de diriger à distance en agissant sur des variables. Qu’en pensez-vous ?
Les données issues des systèmes d’information, c’est comme la nourriture transformée. Ce sont des agrégats transformés qui ne peuvent rien dire d’une réalité trop complexe pour être traduite dans les data. J’ai été pendant toute cette crise stupéfait qu’on passe son temps à commander des sondages, parce que ça donne des chiffres. Ils ont cherché à expliquer en donnant des chiffres des réalités dont on saisissait dans les interviews toute la complexité. Les data ne rendront jamais compte de la complexité de ce que vivent les gens. C’est une réalité transformée, simplifiée
Dans votre livre, vous vous amusez de la mode qui consiste à vouloir à tout prix « dé-siloter » sans comprendre que le silo est une protection pour le salarié. Est-ce une illustration de cette incompréhension de la réalité – et donc du problème - qui empêche d’agir ?
Les silos sont une des caractéristiques des organisations tayloriennes qui restent le modèle dominant quoiqu’on en dise. La littérature managériale ne travaille que sur l’exception. Si le silo persiste malgré tout, c’est qu’il est extraordinairement protecteur. Au sein du silo, la personne, le salarié est autonome car il n’y dépend pas du travail des autres. Or, l’autonomie est peut-être l’objectif le plus répandu des organisations. Le travail segmenté et séquentiel évite les situations de dépendance. C’est pour ça qu’on voit que ceux qui vivent encore sur le modèle taylorien le plus pur (l’administration publique) ne manifestent pas pour qu’on change leur mode de travail.
Le but de ceux qui veulent dé-siloter est d’amener les salariés à coopérer. C’est compréhensible car c’est le mode qui permet à la fois d’améliorer la qualité et de réduire les coûts. On le sait depuis longtemps, comme on sait depuis longtemps que c’est ce qui est le plus difficile à obtenir.
Si on n’a pas étudié le problème, on en arrive à créer des organisations plus difficiles à vivre que le modèle taylorien, tout en expliquant le contraire. Bien souvent, en effet, on croit résoudre le problème via la coordination. Qu’est-ce que c’est la coordination ? C’est de créer une strate supplémentaire dont la fonction est de faire parler ensemble ceux qui ne le veulent pas. Résultat : on complexifie encore l’organisation sans obtenir de résultat.
Demander aux individus de coopérer crée toujours du conflit, ne serait-ce que sur l’estimation et la répartition du résultat de la coopération.
En lisant votre essai, on pense souvent à la situation de la France, à ses blocages. Nos dirigeants politiques devraient-ils revenir à cette maxime « le problème c’est le problème » ?
La sociologie des organisations sur laquelle je travaille est de la microsociologie. Les questions de politique nationale ressortent de la macrosociologie. Je n’ai donc pas une compétence scientifique particulière pour en parler. Je suis un citoyen qui a ses idées mais je ne peux pas mettre en avant ma compétence de sociologue.
Ceci dit, le point commun entre les dirigeants des entreprises et ceux des pays est lié à la question de la connaissance. Les dirigeants politiques n’ont pas une connaissance réelle et concrète. En plus, ils n’ont pas encore accédé au raisonnement systémique. Ils sont encore dans un raisonnement causal où je décide A pour avoir B. Les politiques anticipent très mal l’impact de leur décision car ils méconnaissent l’intelligence de l’acteur. Quand on l’intègre, on est conscient que ce qui est important n’est pas le contenu de la décision, mais ce que les acteurs vont en faire. L’exemple-type est le politique qui s’intéressant à la sécurité aérienne crée des règles qui, si on les applique, empêchent de circuler. Le politique français a une capacité d’anticipation systémique très faible. Plutôt que d’être obsédé de culture juridique, il devrait s’intéresser un peu à la réalité sociologique.
