L'Usine Nouvelle - Il semble, à la lecture de votre livre*, qui relate votre mission auprès de Toyota, que le lean engineering doit progresser en France...
Quand Guillaume Faury dirigeait la R&D de PSA, il m’avait demandé d’aider d’autres industriels à faire progresser leur ingénierie, car il estimait que ce domaine n’allait pas pour le mieux en France. Pendant sept ans et jusqu’en 2021, j’ai participé, en tant que responsable conception et technique, à une coopération entre PSA et Toyota. Depuis, mes échanges au sein de l’Institut Lean France m’ont convaincu que le constat de Guillaume Faury était toujours d’actualité. Ce n’est pas le lean engineering qui doit progresser, mais plutôt la manière dont il est perçu ou appliqué. Les services d’ingénierie peuvent encore s’améliorer.
Comment ?
Pour qu’une organisation soit efficace et efficiente, qu’elle atteigne son but avec une énergie moindre et de façon pérenne, il faut s’occuper correctement des femmes et des hommes qui la composent. Le lean a souvent été vu comme une méthode d’optimisation sauvage, parce qu’il a été mal compris ou mal appliqué. Ses principes majeurs, comme le "juste à temps" et le "aucun défaut", restent pertinents pour quelqu’un qui fabrique ou conçoit un produit. Mais dans l’expression "lean management", le mot le plus important n’est pas "lean"... Or, on ne s’est pas du tout occupé de ce qui était fondamental dans cette approche : les êtres humains. C’est pour cela que mon livre commence par une anecdote sur la formation : le manager de Toyota est capable d’arrêter un processus simplement parce qu’il a repéré une opportunité de former ou d’éclairer les salariés, et ce même s’il est dans une situation d’urgence et doit respecter un délai.
Quelles autres leçons managériales avez-vous tirées de votre travail avec Toyota ?
Chez Toyota, le jugement porté sur un manager est centré sur sa capacité à transmettre et à former. Cette entreprise porte un profond respect à l’expertise technique, d’où l’existence de silos techniques forts. Cela peut être positif, mais il peut également exister des conflits entre ces silos. La troisième jambe est l’ingénieur en chef, qui joue un rôle de contrepoids. Il incarne son projet, dans sa chair et dans sa façon d’être. Il parvient aussi assez efficacement à challenger les silos techniques.
Quelles réalisations, inspirées de Toyota, avez-vous mises en œuvre chez PSA ?
Le management visuel dans l’organisation de nos projets, puis de nos équipes métiers. Cela permet de rendre visibles les problèmes, ce qui n’est pas évident dans un bureau d’études. En revanche, quand une personne fait remonter un problème, il ne faut pas qu’on le lui reproche. Chez Toyota, le manager est aussi très attentif à former ses collaborateurs pour qu’ils deviennent autonomes dans la résolution de problèmes. Nous avons aussi fait de la refonte de processus en profondeur. Mais là encore il faut former les équipes à l’exécution des nouveaux processus. Décréter l’élimination d’un gaspillage ne suffit pas.
* « Au cœur de l’ingénierie Toyota, le chasseur-philosophe et l’ingénieur-paysan », Olivier Soulié, L’Harmattan, mars 2023
Vous lisez un article de L'Usine Nouvelle 3719 - Juin 2023
