Bien manager, cela s'apprend-il ou est-ce fondé sur l'expérience ?

«J'ai voulu crier plus fort pour montrer que, moi aussi, je savais crier, se souvient Najia Laouej, superviseur chez l'équipementier automobile Forvia. Mais même si cet intérimaire m'insultait, j'aurais dû garder mon sang-froid. Je me suis dit que, la prochaine fois, je ne m'afficherais pas comme ça devant mes équipes. On perd en crédibilité.» Najia Laouej, 52 ans, est devenue superviseur en 2017, en remplaçant son prédécesseur malade, sans avoir reçu de formation pour s'y préparer. «Mon savoir-faire, je l'ai acquis sur le terrain, confirme-t-elle. Je crois avoir trouvé mes marques assez rapidement puisque, pendant des années, j'ai été opératrice. Je m'attache à rester très proche des trois équipes de dix personnes que j'encadre et ne m'assieds à mon bureau que pour communiquer les chiffres de production à mon chef.» L'exemple de Najia Laouej est emblématique.

Selon une étude rendue publique en juillet 2024 par le cabinet de recrutement Robert Walters, menée auprès de 600 managers, plus d'un tiers d'entre eux (35%) n'avait pas, ou pas encore, reçu de formation à la suite de leur promotion. Or, prévient Marc Beretta, professeur affilié à HEC, il ne suffit pas d'être un professionnel efficace pour devenir un bon manager. Quant à l'idée qu'on naît compétent ou inapte en management, «elle satisfait ceux qui ont l'impression d'être tombés dans la marmite, et déculpabilise les autres. Cela diffuse l'idée insidieuse que la capacité à manager serait innée», regrette Maurice Thévenet, professeur à l'Essec business school. Selon lui, les compétences et les valeurs d'une personne ne pèsent rien si elles ne s'incarnent pas dans ses comportements.

Non formé, le manager s'appuie sur les seules leçons de l'expérience. Formé, il s'améliore par la pratique. Karine Dran, 54 ans, diplômée de l'école polytechnique féminine, senior manager en conseil chez Atos et coordinatrice CFE-CGC du groupe, en témoigne : «La première chose que la pratique m'a apprise, c'est que le management repose sur la confiance et qu'il ne faut jamais la rompre.» «Et toujours rester à l'écoute et aider les équipes», ajoute Anne-Laure Charpenet, la directrice stratégie, énergies et transport au groupe La Poste.

Sur le plan technique, Karine Dran a vite compris qu'avec des équipes importantes, le micromanagement était à bannir. «Le capitaine d'un navire regarde dans sa longue-vue, il ne frotte pas le pont», illustre-t-elle. Aussi invite-t-elle à trouver des relais, des personnes à qui déléguer, avec «une grande transparence sur ses propres motivations, les objectifs et les limites de la délégation». Pour identifier ces relais, Francesca Faure, la vice-présidente supply chain et service client chez Coca-Cola Europacific partners pour la France, le Benelux et les pays nordiques, a appris à laisser de la place à chacun, à donner confiance aux équipes, «pour que les plus discrets puissent se révéler et oser prendre des risques parce qu'ils se sentent soutenus, comme moi-même je l'ai été». À 51 ans, elle dit aussi porter davantage d'attention à la diversité des personnalités et traits de caractère, pour composer un ensemble harmonieux.

Ecouter son intuition divise

En matière d'erreurs à ne pas commettre, le recours à l'intuition divise. Marc Beretta invite à s'en méfier, considérant que souvent, comme lui-même estime l'avoir fait, on manage plus comme on souhaite être managé soi-même que comme le salarié aurait envie de l'être. «Si je donne une promotion, est-ce pour me faire plaisir ou parce que cela correspond à une attente de la personne ?», interroge-t-il. Inversement, Anne-Laure Charpenet se souvient de ne pas avoir suivi son intuition première pour un recrutement, et de l'avoir regretté. Elle suggère donc de ne passe focaliser sur le seul CV et les arguments rationnels. Hélène Guillou, aujourd'hui chargée de mission à la RATP, a occupé un grand nombre de postes opérationnels depuis son arrivée en 2002 dans le groupe. Elle déplore de ne pas toujours avoir suffisamment expliqué : «On a tort d'avoir raison trop tôt. Il faut embarquer les équipes, et donc faire preuve de patience et d'humilité.» Pourtant, il convient parfois de trancher. Francesca Faure se souvient qu'en début de carrière, elle n'a pas osé agir assez vite avec un manager avec lequel les choses se passaient mal.

Tous ces managers le disent : aucune recette miracle n'existe. Pour autant, chacun avance des conseils à transmettre à des managers débutants : ne pas entrer en conflit, se fonder sur les seuls faits pour les octrois d'augmentations de salaires et de promotions, transmettre les consignes oralement et en proximité en réservant le mail à des confirmations ou à des informations, solliciter l'avis des opérateurs pour donner une chance à l'intelligence collective de produire ses meilleurs effets. Enfin, les invite Francesca Faure, «entourez-vous bien et n'hésitez pas à solliciter l'avis de collègues plus expérimentés».

De l'avis général, le soutien des pairs aide en effet à prendre du recul et ainsi de tirer le meilleur profit possible des enseignements de la pratique. Selon Marc Beretta, rien ne saurait la remplacer, c'est elle qui permet de rester ancré. Et d'enrichir la théorie ? Des doctorate in business administration (DBA) sont en tout cas proposés par de grandes écoles de commerce ou le Cnam, pour offrir une réflexion sur l'expérience des managers, une forme de recherche appliquée sur leur propre parcours.