Professeur de management à l’EM Lyon Business School, Philippe Silberzahn n’y va pas par quatre chemins. Selon lui, les cadres intermédiaires sont les mal-aimés de l’entreprise. Rétifs aux transformations, allergiques aux changements, dénués d’innovation, ils seraient considérés comme une masse informe et anonyme par le top management et l’écosystème managérial des consultants ou des chercheurs.
Les principaux intéressés semblent aussi partager ce désamour pour la mission. Bien avant que ne surgisse la pandémie, 80 % d’entre eux déploraient déjà « un métier de plus en plus difficile à gérer », selon une enquête du BCG de 2017. Selon une autre étude de ce même cabinet de conseil de mars 2021, un talent seulement sur dix aspirerait à exercer ce poste, 65 % du management intermédiaire se projetant vers d’autres horizons (expert, international, entrepreneur). « L’hostilité envers le middle management ne date pas d’hier. Dans les années 1990, des vagues de réorganisation ont conduit à alléger les entreprises et à supprimer les niveaux intermédiaires de management, considérés comme bureaucratiques et sans valeur ajoutée », analyse Philippe Silberzahn qui rappelle pourtant que ces lignes hiérarchiques ont été créées à dessein afin de déployer la division du travail et de répondre au besoin de coordination au plus près du terrain.
À la tête d’un département d’une dizaine de collaborateurs dans une ETI spécialisée dans la logistique, Pierre* reconnaît volontiers que son statut de cadre intermédiaire est insuffisamment valorisé par sa hiérarchie. « Je jouis d’une forte autonomie dans mon travail, mais je dois gérer une forte pression. Quand j’ai rejoint l’entreprise il y a une dizaine d’années, on m’a dit qu’un cadre intermédiaire devait gérer cinq personnes. Or je n’arrive pas à obtenir un adjoint. De ce fait, je ne parviens pas à exercer correctement mon métier de manager qui consiste avant tout à développer mes collaborateurs. Je suis trop accaparé par mes tâches opérationnelles et il m’est difficile de prendre du recul », regrette-t-il.
Pour Philippe Silberzahn, c’est un gâchis car « les managers intermédiaires ou de proximité représentent la colonne vertébrale de l’entreprise. Ce sont les véritables « patriotes » des organisations, ceux qui ne sont pas chassés en permanence par la concurrence comme le top management, ceux qui doivent mettre en œuvre de nouveaux plans stratégiques tous les six mois et gérer la valse des PDG. Ce qu’on appelle « résistance au changement » relève plutôt du scepticisme de bon aloi ».
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Auteure de « Managers intermédiaires, guide de survie », Cécile Demailly, la coach et consultante, reconnaît volontiers que la rationalisation managériale des années 1990 a privé les entreprises de managers de proximité en lien avec la réalité et mettant « les mains dans le cambouis ». « Le middle management permet de contextualiser telle ou telle décision et d’éclairer ainsi l’analyse stratégique de la direction, pointe-t-elle. Or l’avènement des réseaux sociaux, de la collaboration et de l’agilité depuis une quinzaine d’années a grignoté peu à peu les responsabilités de “command and control” de ces encadrants au fur et à mesure que les collaborateurs s’autonomisaient ».
Autrement dit, le cadre intermédiaire se retrouverait entre le marteau (les résultats économiques à obtenir) et l’enclume (la gestion fine de leurs équipes). Peu accompagné par la direction des ressources humaines pour gérer sa propre carrière, rarement interrogé sur ses soucis quotidiens et ses questionnements, le middle manager doit se comporter en adulte à chaque instant dans une solitude pesante. « Si les choses vont de travers, il ne peut accuser personne, ni ceux qu’il dirige car ce serait de l’enfantillage de sa part, ni ses pairs, ce serait de la jalousie, ni ses supérieurs, ce serait de la trahison », lance Cécile Demailly, qui estime que, à cet égard, le Covid a joué le rôle de révélateur pour l’encadrement de proximité, sommé de s’adapter séance tenante à une nouvelle donne organisationnelle : le travail à distance.
Jean-François Foucard, secrétaire national chargé de l’emploi à la CFE-CGC
« Mieux considérer les managers de cordée »
« Le Covid et les différents confinements ont mis en lumière le rôle primordial du management intermédiaire dans l’entreprise. Ces encadrants de proximité se sont remarquablement adaptés et ont permis aux organisations de se mettre en ordre de marche. Or, au final, c’est le top management qui a reçu le plus de reconnaissances symboliques et pécuniaires, bien davantage que les managers de cordée, ce qui n’est pas juste. Les directions leur laissent la bride sur le cou, les encouragent à l’autonomie tout en mettant en place des indicateurs, des tableaux de bord. Dans le contexte de réindustrialisation, il faut à tout prix considérer et rémunérer davantage le middle management comme des managers motivés qui puissent entraîner leurs troupes. »
Avec chacun des collaborateurs
Certains reconnaissent leur mérite. « Nos cadres intermédiaires ont été les héros de cette période si étrange et exceptionnelle de la pandémie, vante Marlène Delrue, la DRH de Sewan, un acteur des télécoms en plein développement avec 700 salariés, dont 400 en France. Alors que le télétravail était fort peu répandu dans l’entreprise, nos quatre lignes hiérarchiques sont parvenues à tenir l’entreprise hors de l’eau, en faisant remonter les informations du terrain et en soutenant nos collaborateurs à distance, souvent effrayés. » Responsable de la marque au sein de l’entreprise Pretto (170 salariés), une fintech de l’immobilier, Marie Kalmes gère une petite équipe de trois collaborateurs au sein du service marketing de l’entreprise. « C’est le comité de direction qui insuffle l’énergie et tient la boussole stratégique. En tant que cadre intermédiaire, je prends le relais dans l’animation. Chaque semaine, à date fixe, je consacre une heure en tête-à-tête ou à distance avec chacun de mes collaborateurs afin de m’assurer qu’ils sont en phase, sur un plan personnel et opérationnel. Puis je fais remonter les feedbacks négatifs à ma direction. »
Directeur général de l’entreprise Motork (600 salariés) spécialisée dans les solutions digitales pour le commerce automobile, Jean-Pierre Diernaz juge indispensable la valorisation du management intermédiaire. « Ces cadres sont des capteurs stratégiques pour une organisation car ils sont en contact avec les clients, les fournisseurs. À l’instar de leurs relations avec leurs équipes, notamment à distance, il importe d’alléger le contrôle que l’on exerce sur eux et de miser sur la confiance, sous peine de perdre de la valeur pour l’organisation. »
Vous lisez un article de L'Usine Nouvelle n°3708-3709 - Juillet-Août 2022
