L'Usine Nouvelle.- Eramet opère à l’international. Qu’est-ce qui vous a frappée dans la gestion française du Covid-19 ?
Christel Bories.- La France est l’un des pays au monde, si ce n’est le pays qui s’est le plus arrêté. Nous avons eu peur de la saturation des services hospitaliers, à raison. Alors que l’autorisation dérogatoire indiquait le travail comme une raison valable de sortir si les protocoles étaient en place dans leur entreprise, les gens ont compris qu’ils ne devaient pas aller travailler. Nous n’avons pas constaté cela dans les autres pays. Plus vite nous retrouverons un rythme de vie proche de la normalité, mieux nous arriverons à atténuer les conséquences de cette énorme crise. Il est urgent de relancer l’économie. Sinon, nous allons perdre des parts de marché car d’autres, ailleurs dans le monde, sont en activité et vont prendre le peu de demande qui existe.
Comment sortir à moindres dommages de cette mise à l’arrêt ?
Il faut que nos grands donneurs d’ordres soutiennent leurs filières amont. Quand ils vont redémarrer, il ne faudrait pas qu’ils commencent par vider leurs stocks, ce qu’ils vont logiquement faire. Si ces industries redémarrent avec trois mois de stocks et une activité divisée par deux, elles auront devant elles six mois de consommation. Pour revenir à trois mois de stocks, elles ne vont rien commander pendant trois mois. S’ils font cela, la filière amont sera asséchée. Les grosses entreprises comme Eramet auront du mal à l’encaisser, les PME ne le pourront pas. Nous avons besoin que les industries aval non seulement redémarrent, mais portent aussi des stocks plus importants pendant un moment. C’est fondamental pour ne pas tuer nos filières.
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Que nous dit cette crise de l’industrie française ?
Elle aura montré, si besoin, la très forte interconnexion des chaînes de valeur au niveau mondial et la très forte dépendance de l’Hexagone à certains produits importés. Pourquoi les Allemands ont-ils déployé plus de tests ? Ils avaient des industries capables de les fabriquer. Même dans un pays qui ne fabrique pas tout, lorsque le tissu industriel est suffisamment dense, on peut pallier. La France a été capable de le faire pour les respirateurs. Pour le reste, non, faute de compétences et de structures.
Faut-il repenser nos chaînes d’approvisionnement ?
Comme tout le monde veut protéger son économie, nous risquons fort d’assister à un regain de nationalisme. Même Boeing pourrait être aidé à hauteur de 60 milliards de dollars par l’État fédéral américain pour soutenir la filière aéronautique. Donald Trump, à juste titre, pourrait leur dire : « Nos concitoyens vous donnent 60 milliards, ce n’est pas pour aller acheter des équipements en Europe ou en Chine. » Dès lors, Boeing pourrait favoriser les fournisseurs américains, alors qu’il avait jusque-là une politique d’approvisionnement très globale, avec notamment une team France qui avait développé des relations fortes avec l’avionneur américain. Si nous ne favorisons pas nous aussi nos fournisseurs nationaux, cela va être la double peine. Nous n’avons malheureusement pas le choix : il faut, durant cette période, opter pour une préférence nationale et européenne dans les approvisionnements amont. C’est à ce prix que nous ne perdrons pas des pans entiers de notre industrie.
Outre ce nationalisme, quelle stratégie pour survivre dans la durée ?
Le gouvernement a très bien réagi pour protéger les entreprises sur le court terme. Il a été agile et a mis les moyens. Je lui tire mon chapeau. Mais certains problèmes n’ont pas encore de solution. L’aéronautique, dans un scénario optimiste, envisage un retour à la normale fin 2023 et dans un scénario pessimiste en 2029 ! On a l’impression de rentrer dans un épouvantable tunnel. Avec des cadences réduites de 40 %, on ne va pas s’en sortir sans réduction d’effectifs. Comment reconvertir ces gens ? Comment conserver les compétences pour un futur redémarrage ? Ces aides et ces prêts accordés en urgence se retrouvent maintenant au bilan des entreprises, qui vont sortir de la crise sanitaire avec un monceau de dettes. Pendant des années, le cash servira à rembourser. On va être en sous-investissement structurel, or on sait combien l’investissement est générateur de valeur ajoutée. Si l’on veut l’éviter, il va falloir soutenir l’innovation et surtout améliorer le haut de bilan des entreprises. Si l’on ne peut plus faire appel au marché, on arrive à des ratios qui poussent les agences de notation à nous classer dans les junk bonds…
Les banques risquent d’être frileuses à prendre le relais ?
Ce n’est pas de nouvelles dettes dont l’industrie va avoir besoin, mais de fonds propres ou de dette remboursable dans vingt ou trente ans, considérée par les agences de notations comme du quasi-equity. Sans ces outils, je suis très inquiète pour l’investissement dans la filière métallurgie et dans l’industrie en général.
À l’échelle du groupe, cette crise a-t-elle changé votre regard sur le télétravail ?
J’avais très peur que nous ne puissions plus facturer, plus payer les fournisseurs… Finalement, cela s’est fait sans aucun problème, une fois résolues les questions de cybersécurité. Nous avons tout de même subi deux attaques que nous sommes parvenus à déjouer. Nos collaborateurs ont fait preuve, partout sur nos sites, d’une grande capacité d’adaptation et de mobilisation et je les en remercie. Nous avions déjà un accord de télétravail en place chez Eramet, mais cette expérience a tout de même changé notre regard, car nous constatons combien c’est efficace, avec des outils comme celui que nous utilisons pour cet entretien. Nous allons certainement y recourir beaucoup plus largement. Il faut néanmoins faire attention à ce qu’il n’y ait pas de fracture entre des cols blancs, à l’abri derrière leurs ordinateurs, et les cols bleus qui prennent les transports et s’exposent pour aller travailler.
Ce qui veut dire apprendre à vivre avec le Covid-19, comme d’autres en Afrique vivent avec le paludisme ou la dengue ?
Comme tout bouleversement, celui que nous vivons et qui est sans équivalent dans le passé, peut aussi signifier pour nous des opportunités. À condition d’être réactifs, agiles et flexibles. Dans cette crise mondiale majeure, l’avantage est aux résilients. Il est important de le souligner, car nous travaillons aussi au Gabon, au Sénégal... Pour le moment, le Covid-19 s’y étend lentement. Si Eramet a mis en place un plan de soutien aux communautés, c’est parce qu’il y a plus de morts en Afrique à cause de la crise économique induite par le coronavirus que de l’épidémie elle-même. Sans les circuits parallèles ni l’économie informelle, les gens ne mangent plus, ne se soignent plus, meurent du paludisme faute d’accès au traitement... Je suis inquiète des conséquences sociales de cette crise. Mais je demeure confiante dans la capacité de notre groupe à traverser cette situation sans précédent. Depuis plusieurs mois, toutes les énergies de l’entreprise sont mobilisées.
