En 2019, la loi Pacte instaurait la possibilité d’inscrire la raison d’être dans les statuts d’une entreprise, et la qualité de société à mission. Cette dernière, qui implique de se doter d’un ou plusieurs objectifs sociaux et environnementaux dont l’exécution est vérifiée par un organisme tiers indépendant, peine à séduire en France. Courant septembre 2021, entre 250 et 300 entreprises de ce type étaient répertoriées, selon un rapport du PDG du groupe Rocher, Bris Rocher, remis récemment au gouvernement.
Son auteur n’a pas été choisi au hasard. Le patron de ce fabricant français - qui détient des marques iconiques comme Yves Rocher, Petit Bateau, Stanhome, Docteur Pierre Ricaud et d'autres plus confidentielles -, a opté dès octobre 2019 pour la qualité de société à mission. Deux ans et quelques mois plus tard, deux dirigeants du groupe livrent leur expérience de la société à mission. De quoi tirer de premiers enseignements sur ce statut et fournir quelques exemples d’application.
Renforcer la culture d'entreprise
Concrètement, la raison d’être du groupe Rocher consiste à « reconnecter ses communautés à la nature ». Cette « mission » est poursuivie à travers plusieurs objectifs, comme « agir en faveur de la biodiversité sur ses territoires » et « développer l’innovation frugale et des actions de consommation responsable ». Le groupe s’est engagé à réduire ses émissions de gaz à effet de serre de 50% par rapport à 2010, et de 30% sa consommation de plastique d’ici 2030.
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Une ambition contrariée par l’épidémie de Covid-19, qui a brusquement remis la performance économique au centre de l’attention. Pour une entreprise dont près de la moitié du chiffre d’affaires provient du commerce de détail, la survie est apparue comme l’objectif numéro un. « Mais la mission a ensuite donné du sens à l’action. Vivre le confinement en ville a démontré qu’être loin de la nature avait un impact sur notre bien-être, estime Vincent Nida, un des directeurs généraux adjoints de l’entreprise. Cela a créé un esprit de corps. » Avec le recul, le dirigeant considère que la mission « a renforcé la culture de l’entreprise, son attractivité pour les personnes extérieures et l’engagement des employés ».
Mettre l'entreprise en tension
Malgré un contexte budgétaire tendu dû à l’impact du Covid, Jean-David Schwartz, directeur général adjoint en charge de la RSE et à la tête de la marque Yves Rocher, se félicite de la création d’une Nature Academy – « un programme coûteux » – destinée à former tous les salariés « aux enjeux du développement responsable ». Il indique aussi que son entreprise a choisi de baisser ses émissions en valeur absolue, et non pas à l’unité produite.
Autre satisfaction pour la direction : avoir maintenu et développé la pratique qui consiste à conditionner 20% de la rémunération variable des collaborateurs aux enjeux de mission. Soit la « cible minimale » évoquée par Bris Rocher dans son rapport. Face à la crise, l'entreprise a résisté à la tentation de « basculer cette fraction de rémunération variable sur la performance économique », souligne Jean-David Schwarz. La mise en place d’un réseau d’une quinzaine de managers incarnant la mission pour chacun des métiers, avec des créations de poste dans certains cas, a également participé au travail de conscientisation.
Risque juridique accru
Reste que le groupe Rocher insiste pour que la société à mission soit vue comme « une trajectoire » et non comme un label. « Il y a un risque que les médias s’attendent à ce qu’on soit parfait et nous apostrophent sur de nombreux sujets. Mais notre engagement est de progresser continuellement », appuie Vincent Nida. Dans le cas contraire, « la direction juridique, nos clients ou d’autres parties prenantes peuvent contester nos choix stratégiques, car la raison d’être et nos objectifs sont gravés dans le marbre », reconnaît Jean-David Schwartz.
Parce qu’elle s’accompagne d’engagements précis, « l’adoption par une société de la qualité de société à mission est susceptible de renforcer le risque de mise en cause de sa responsabilité (civile) par les tiers », que ce soient des associations ou des concurrents, alertait d’ailleurs Bris Rocher dans son rapport.
Toucher au modèle d'affaires
Les défis à relever sont encore nombreux. L’un d’eux provient de la structure du groupe qui compte 10 marques et plusieurs entités juridiques. Toutes sont attendues pour contribuer à la mission, mais leurs points de départ sont différents. Selon la direction, un travail a été engagé pour les rendre plus vertueuses. « Nous nous séparerons d’ici à 2030 des marques qui ne parviendront pas à se transformer pour rejoindre ce fil vert », affirme Vincent Nida.
La plus grosse difficulté consiste à s’attaquer à la partie commerciale qui porte le chiffre d’affaires et la marge à court terme. « Si on lit la raison d’être, il y a plein de choses qu’il faudrait arrêter », concède Jean-David Schwartz, qui voudrait notamment changer le modèle promotionnel de sa marque. En octobre 2020, Yves Rocher a annoncé que la quasi-totalité de ses flacons était en PET recyclé et recyclable, à l’exception du plastique des capsules, des étiquettes et des pompes. Un choix qui « coûte très cher », insiste Vincent Nida.
Pour essayer de faire évoluer les choses, le groupe projette de fusionner le reporting financier avec l'extra-financier. Symboliquement, la fonction de directeur financier pourrait être rebaptisée en « Chief value officer ».
