L'acquisition de Bombardier est désormais officielle. Quelle est votre première réaction ?
C'est une grande responsabilité. Nous avons toutes les cartes en main pour réussir : un outil industriel formidable et surtout 75 000 collaborateurs passionnés par la mobilité. Nous sommes sur un marché bien orienté et le ferroviaire répond aux impératifs environnementaux et sociétaux. En tant que leader, nous avons une certaine responsabilité. Nous devons être un groupe capable d'apporter des innovations, un groupe qui portera positivement le développement de la mobilité. Je le dis sans arrogance aucune. Ce que nous avons fait avec le train hydrogène, il faut le répéter dans d'autres domaines. Je suis très fier de voir que d'autres constructeurs se lancent maintenant dans l'hydrogène. Nous devons vraiment être moteurs dans l'innovation.
Après l'échec du rachat d'Alstom par Siemens, vous aviez déjà projeté ce plan B avec Bombardier ?
Toutes les combinaisons avaient déjà été essayées. Il y avait eu par le passé des discussions entre Alstom et Bombardier et entre Bombardier et Siemens. À l'époque, cela avait échoué pour des problèmes de gouvernance. Dans un marché porteur comme le nôtre, Bombardier a rencontré des difficultés, ce qui a représenté une opportunité pour Alstom.
Nous avons réussi à financer le rachat de Bombardier sur fonds propres et avec une levée de fonds de 2 milliards d'euros sans nous endetter. Nous aurons donc les coudées franches pour nous continuer renforcer dans le digital.
L'alliance avec Siemens devait permettre d'atteindre plus rapidement une taille critique et d'accélérer la digitalisation. Ce rachat ouvre-t-il les mêmes perspectives ?
Je ne vais pas vous mentir. La taille critique est obtenue plus rapidement avec Bombardier. Car l'entreprise est plus globale que Siemens, surtout dans la partie matériel roulant. Siemens est très présent en Allemagne et aux États-Unis, alors que Bombardier a des implantations dans de nombreux pays. En revanche, Siemens Mobility offrait un double intérêt : sa force dans la signalisation et son appartenance à un groupe plus important dans le digital. Nous devrons croître autrement dans le domaine de la signalisation. En témoigne l'acquisition de l'américain B&C Transit. Nous avons réussi à financer le rachat de Bombardier sur fonds propres et avec une levée de fonds de 2 milliards d'euros sans nous endetter. Nous aurons donc les coudées franches pour nous continuer renforcer dans le digital.
Bouygues perd sa place d'actionnaire de référence au profit de la Caisse de dépôt et placement du Québec (CDPQ). Mais il n'avait jamais été très actif...
Le groupe Bouygues est entré au capital d'Alstom en 2006, quand l'État voulait se désengager et que notre redressement n'était pas tout à fait terminé. Il a apporté une stabilité et nous a accompagnés à chaque étape majeure de notre développement. Il conserve 6% du capital. C'est la CDPQ qui devient l'actionnaire de référence, avec 17,5% des parts. C'est un financier sur le long terme qui pourra nous aider car il a beaucoup investi dans les infrastructures.
En 2019, la menace chinoise revenait comme un leitmotiv pour justifier le rapprochement avec Siemens. Dans cette opération, on ne l'a pas trop entendu. Est-ce parce que CRRC n'est pas si présent que vous pouviez le craindre en dehors de Chine ?
Dans l'univers ferroviaire, la stratégie globale, qui vise à être présent dans chaque région du monde, est la seule possible si l'on veut bénéficier du marché mondial. C'est celle qu'a adoptée CRRC. Mais construire des usines hors de ses frontières est un processus qui exige du temps et de l'expertise. Par ailleurs, aux États-Unis le contexte politique vis-à-vis des entreprises chinoises n'est plus le même que lorsqu'elles ont gagné les premiers appels d'offres du métro de Boston et de la ligne ferroviaire entre San Francisco et Los Angeles…
Nous mettrons tout en œuvre afin que la cession de l'usine de Reichshoffen se déroule dans les meilleures conditions pour les salariés et pour les clients de nos sites.
Le rachat d'Alstom vous contraint à céder l'usine de Reichshoffen (Bas-Rhin). Skoda est sur les rangs, ce qui inquiète les salariés, car c'est un opérateur mineur...
Je comprends ces inquiétudes. C'est un processus un petit peu long. Nous sommes en négociation avec Skoda pour la reprise de ce site ainsi que d'une partie de celui d'Hennigsdorf, en Allemagne. Nous mettrons tout en œuvre afin que cela se déroule dans les meilleures conditions pour les salariés et pour les clients de nos sites.
Quand verrons-nous les premiers trains à hydrogène rouler en France en service commercial ?
Nous attendons une commande dans les prochaines semaines. Ensuite, il s'écoulera trois à quatre ans entre la commande et la première mise en service. En Allemagne, l'opérateur ferroviaire LNVG va commencer le service commercial en 2022 sur une ligne complète. Les conditions n'étaient pas réunies en France pour aller aussi vite, néanmoins nous sommes mobilisés pour déployer cette technologie pionnière dès que la décision sera prise.
L'acquisition de Bombardier va créer des doublons. Vous vous êtes engagés à réaliser 400 millions d'euros de synergies par an dans le futur. Où se feront-elles ?
Notre priorité sera de stabiliser l'organisation et de résoudre les problèmes opérationnels sur les projets. Les synergies viendront ensuite, sur les composants et les plates-formes par exemple, grâce à l'effet d'échelle.
Les syndicats craignent qu'Alstom fasse de plus en plus appel aux usines dans les pays à bas coût, comme pour le futur métro de Toulouse, qui sera réalisé essentiellement en Pologne…
C'est une question complexe. Pour pouvoir remporter des appels d'offre face à des concurrents qui fabriquent à l'étranger, nous devons être compétitifs et nous appuyer en partie sur notre base industrielle dans le monde, avec nos sites de référence en France. C'est vrai pour le métro à Toulouse – dont 85% de heures de travail sont effectuées en France –, comme pour d'autres projets. Néanmoins, il y a des législations et des règles différentes partout dans le monde qui imposent parfois d'y produire localement. Les politiques doivent composer avec le fait de payer le moins cher possible, tout en souhaitant une production en France. Il faut garder en tête qu'Alstom exporte 30 à 40% de sa production française et constitue l'un des plus grands contributeurs à la balance commerciale de la France.
