L'Usine Nouvelle. - Que révèle la crise qui secoue aujourd’hui le secteur aéronautique ?
Marwan Lahoud. - Avant la mi-mars 2020, l’industrie aéronautique avait un horizon rose devant elle, avec un doublement du trafic aérien tous les quinze ans. Les problématiques de la filière étaient liées à sa capacité à répondre à la demande et au respect des hausses de cadences de production. La crise liée au Covid-19 nous a pris de court. Lorsque j’étais directeur de la stratégie d’Airbus, nous avions modélisé des crises pour anticiper leurs conséquences, comme des épidémies locales, mais jamais une pandémie universelle.
Cette crise est en train d’amplifier des signaux faibles qui étaient déjà là. Elle a d’abord fait éclater la bulle des long-courriers, dont Airbus et Boeing vont durablement diviser par deux les cadences de production. Elle devrait aussi accélérer le développement d’avions plus verts. Enfin, elle pose des questions quant au besoin réel en avions, dans la mesure où l’immobilisation au sol de quelque 800 Boeing 737MAX, intervenant avec la crise, n’a pour ainsi dire pas perturbé le trafic mondial.
Quelles sont les conséquences pour les sous-traitants ?
Ils sont bien plus sensibles que les constructeurs aux variations de la demande et ont nettement moins de visibilité. Pour les plus affaiblis, la pandémie est un révélateur de fragilités. Sur les 20 sociétés qu’ACE a dans son portefeuille, nous en avons surveillé quatre comme le lait sur le feu. Il y a aussi celles qui n’ont pas de problèmes, mais qui devront passer ce creux de trois ou quatre ans, induisant des besoins de restructuration. Les autres actions à mener concernent la consolidation de la filière. Voilà résumées les missions du fonds ACE Aéro Partenaires lancé fin juillet : sauver les perles industrielles essentielles à la chaîne de valeur et qui ont besoin de capitaux propres, aider les entreprises via un soutien direct et participer à la consolidation de la filière.
Quels sont les moyens engagés dans ce nouveau fonds ?
À ce stade, le montant total du fonds est de 630 millions d’euros. Tikehau Capital [la maison mère d’ACE Management, ndlr] s’est engagé sur 230 millions d’euros, contre 100 millions d’euros initialement prévus, l’État via l’Agence des participations de l’État sur 150 millions d’euros et Bpifrance sur 50 millions. Les grands donneurs d’ordres que sont Airbus, Dassault Aviation, Thales et Safran participent ensemble à hauteur de 200 millions d’euros. Nous sommes encore en train de lever des fonds et nous espérons dépasser 1 milliard d’euros d’ici à la fin de l’année. Nous allons pour cela nous rapprocher des banques, des assureurs, des fonds, des investisseurs... In fine, l’effet levier devrait représenter environ 2,5 milliards d’euros d’investissements.
Est-ce suffisant pour mener à bien vos missions ?
Oui. Il faut préciser qu’au-delà du sauvetage et du soutien, notre rôle est de stimuler la consolidation, pas de la réaliser de bout en bout. Reste qu’il y a plusieurs dizaines d’entreprises à sauver. ACE ne les sauvera pas toutes. Nous devrons être méticuleux dans le choix de celles que nous allons aider.
Quelle est la stratégie d’ACE Management ?
Nous avons défini quatre grandes verticales dans lesquelles nous comptons intervenir : la petite pièce, l’aérostructure, l’électronique embarquée et les services supports à la production et au soutien des avions. Il pourra s’agir de sauver un usineur qui enregistre quelques dizaines de millions d’euros de chiffre d’affaires et qui a une compétence unique. On peut dans ce cas entrer à son capital. Citons aussi la restructuration que nous avons effectuée pour Mecachrome, alors très fortement endetté. Il faudra également agréger de petites entreprises et les adosser à des ETI.
ACE compte-t-il prendre des parts dans Figeac Aéro ?
On peut évoquer différentes combinaisons de rapprochements dans la filière. Je n’exclus pas le scénario que vous évoquez, mais il n’est pas à l’ordre du jour. Le job d’ACE est de faire ce qui est bien pour la filière, mais aussi d’optimiser la valeur de ce que nous ont confié nos souscripteurs. Entre ce qui est intéressant à regarder et ce qui est faisable, il y a un grand écart. Si tous les deals qui font du sens aboutissaient, EADS et BAE s’appelleraient Airbus aujourd’hui...
Dans quelle mesure ce fonds va-t-il limiter la casse dans la filière ?
Il permettra d’empêcher la défaillance d’un acteur clé de la chaîne de valeur, qui bloquerait la remontée en cadence de la filière le moment voulu. La consolidation va également éviter qu’à la prochaine crise on crie de nouveau au loup, car les acteurs seront plus forts et plus à même de l’affronter.
L’estimation d’une réduction des effectifs de l’ordre de 15 à 20 % au sein de la filière vous paraît-elle pertinente ?
Au regard des plans sociaux qui ont été déjà annoncés et compte tenu de la situation à laquelle l’industrie doit faire face, une estimation comprise entre 15 et 20 % me paraît refléter ce qui nous attend dans les prochaines semaines.
Dans quelle mesure la crise actuelle va-t-elle modifier l’équilibre des forces entre Boeing et Airbus ?
Boeing est en sérieuse difficulté sur l’aviation commerciale, en particulier sur le segment des moyen-courriers, avec la crise liée au 737MAX – qui finira bien par être résolue. Sur les quatre avions qui seront là après la crise, il y a deux moyen-courriers, l’A 220 et l’A 320, les deux autres étant l’A 350 et le Boeing 787. Mais il faut garder en tête le fait que les difficultés de Boeing dans le civil sont atténuées par le militaire et l’espace.
La fusion entre EADS et BAE aurait sans doute permis à Airbus d’atténuer les effets de la crise actuelle...
Cela aurait changé la donne, c’est certain. Nous avions la possibilité de constituer le premier groupe d’aéronautique et de défense, devant Lockheed Martin. Nous avons manqué d’obstination. Certains, à l’époque, relativisaient en mettant en avant la croissance dans le civil. Moi le premier. Je n’ai jamais anticipé une crise d’une telle ampleur. J’avais pourtant vécu celles de 1991, de 2001 et de 2008. Il n’y a pas de civil sans militaire. Le dernier grand acteur uniquement civil, c’est Bombardier. Et dans l’aviation commerciale, il n’existe plus.
Y a-t-il des raisons de rester optimistes dans ce contexte ?
Il y a une configuration astrale aéronautique française assez forte. Jouons nos points forts et essayons de la conserver. En matière d’aviation civile, Airbus est mieux positionné que Boeing pour la sortie de crise. Ce qui ne veut pas dire qu’il n’y aura pas de pleurs et de grincements de dents, mais nous pourrons sortir plus forts. Je note au passage que l’aviation d’affaires et les hélicoptères, qui ne s’étaient jusque-là pas remis de la crise de 2008, semblent retrouver une réelle dynamique.
La crise pourrait-elle avoir un effet accélérateur en matière d’innovation ?
Quand je suis arrivé dans le secteur, à la fin des années 1980, on ne savait plus où donner de la tête tant il y avait de nouveaux programmes civils, militaires et spatiaux. Pour les ingénieurs, c’était l’eldorado. Quels défis va-t-on offrir aux jeunes générations d’ingénieurs ? D’abord celui de voler en étant neutre en carbone, car elles sont très sensibles à cet enjeu. Les deux autres directions excitantes concernent l’autonomie des aéronefs, dans la mesure où les pilotes deviennent une ressource rare, et l’utilisation des données pour améliorer toute la chaîne de conception des avions. C’est moins glamour, mais c’est tout aussi important. Aujourd’hui, il faut les motiver, tous ces jeunes qui sortent des écoles !
