En 2016, lorsque John Leahy a pris sa retraite, on avait qualifié le directeur commercial d'Airbus «d’homme aux 16000 avions vendus». Ce lundi 30 juin, c’est une autre figure historique de l’avionneur qui a tiré sa révérence, à 60 ans : Thierry Baril, le DRH du groupe. Peut-on l’affubler du titre «d’homme aux 50000 recrutements» ? C'est l’évolution des effectifs depuis son arrivée chez ce qui s’appelait EADS en 2003 jusqu’à aujourd’hui, lesquels sont passés de 109000 à 157000 personnes (dont 52000 en France). «Ce serait présomptueux, et je n’ai certainement pas réalisé tous ces recrutements comme John avait suivi tous les contrats», estime le déjà ex-DRH. D’autant que le périmètre du groupe a changé. Qu’importe.
DRH de l’ensemble du groupe Airbus depuis 2012, Thierry Baril incarne les évolutions humaines qui ont eu cours chez le numéro un mondial de l’aéronautique. L’entreprise est un paquebot qu’il a fallu manœuvrer dans un environnement sans cesse mouvant depuis le début du XXIème siècle. «J'ai eu la chance de vivre une aventure exceptionnelle avec des transformations qui nous ont permis de construire l'Airbus d'aujourd'hui», dit, un brin ému, Thierry Baril, visiblement ravi de revenir sur son parcours. La rencontre a lieu durant le salon aéronautique du Bourget, dans la chaleur de l’été imminent et les vols tonitruants des avions de chasse.
Sa remplaçante, l'Allemande Carmen-Maja Rex, est déjà en place depuis le 1er avril. Avant son départ, il a été nommé «conseiller spécial» pour assurer la transition et partager les enseignements de son expérience chez l'avionneur. Il était le dernier membre «historique» du comité exécutif, puisqu’ayant connu toute la présidence de Tom Enders.
La longue acquisition des compétences
Ce changement de DRH chez Airbus intervient à un moment singulier pour le groupe. Alors que les effectifs sont aujourd’hui plus élevés que ceux de 2019, les niveaux de livraisons d’avions sont encore très inférieurs. «Personne ne cachera le fait que les nouvelles recrues qui nous ont rejoints ces derniers temps ont eu besoin d’un temps d'adaptation à nos modes de fonctionnement, à nos processus, à nos compétences spécifiques», reconnaît Thierry Baril. L’avionneur aurait-il fait preuve de trop de largesses dans ses recrutements post Covid ? «Non, répond-t-il. Rappelez-vous que le plan d'adaptation du Covid, qui s'appelait Odissey, prévoyait de réduire 15000 postes. Finalement, à la fin de la crise, nous avons supprimé 10000 postes environ, sans licenciement sec.»
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D’après lui, Airbus a surtout anticipé la reprise, sachant que l’acquisition de compétences peut prendre de 6 à 18 mois selon les profils. D’autant que, plus qu’auparavant, nombre de nouveaux venus ne sont pas issus du sérail aéronautique. Pour Thierry Baril, ce renouvellement accéléré des troupes a même constitué une opportunité, dans une période également marquée par le «planebashing». «Au sortir de la crise, nous nous sommes posé la question de notre attractivité, reconnaît-il. Nous avons fait un énorme effort à ce moment-là en termes de marketing RH pour redonner envie. Et maintenant, nous retrouvons un niveau d'attractivité qui est presque supérieur à la situation pré Covid.» Au niveau mondial, 4% de l’effectif quitte l'entreprise chaque année, contre 2% en France. Soit un très faible taux de renouvellement. Pour autant, il ne redoute rient tant que «le confort» que cela représente.
L'IA n'est près de laminer les équipes
«Sur des compétences émergentes dans notre industrie, dans le domaine digital ou la cybersécurité par exemple, si on n'est pas dynamique pour faire rapidement des propositions de changement de poste, d'accès à de nouveaux projets, s'il n'y a pas cette fluidité, on risque de les perdre», assure Thierry Baril. Le dirigeant aura été aux premières loges de la transformation numérique d’Airbus. Il y a dix ans, il avait d’ailleurs lâché à L’Usine Nouvelle une formule savoureuse, soulignant son appétence pour le monde numérique : «Le CV, c’est kitsch». Aujourd’hui, tous les salariés de l’avionneur sont équipés d'un téléphone mobile, y compris les compagnons. Les cobots ont aussi fait leur apparition.
«La révolution numérique n'a pas baissé les effectifs, elle a simplement accompagné des humains, elle les a augmentés», résume Thierry Baril. L’intelligence artificielle s’apprête-t-elle à laminer les effectifs ? «Je me trompe peut-être, mais je ne crois pas qu'il faut s'attendre à une révolution avec des milliers de pertes d'emplois», considère le dirigeant. Et de préciser : «Peut-être que quelques professions n'existeront plus, mais quand on voit la complexité du monde d’aujourd'hui et l’importance de l'interaction avec d'autres humains, l'IA n'est pas encore prête à nous remplacer.»
En 2007, une période difficile
Il faut dire qu’avant le Covid et la vague de l’IA, Thierry Baril avait déjà dû encaisser d’autres chocs, lui qui s’est frotté à la gestion des ressources humaines dès 1988, son diplôme de l'Institut de gestion sociale de Paris en poche. Il démarre chez Boccard, puis frappe à la porte d’Alstom, passe ensuite par General Electric et Alcatel Space, avant d’atterrir chez Airbus. Il démarre au sein d’Eurocopter, aujourd’hui Airbus Helicopters. «C’était une belle endormie, relève-t-il. On a développé un programme qui s'appelait Vital, contraction de vision et talents, pour rendre l’entreprise plus agile, plus efficace.» Puis Thierry Baril rejoint en 2007 la division avions commerciaux d’Airbus, pilotée alors par Tom Enders. Une période difficile.
«A la crise liée à l’A380, il y avait celle de la gouvernance, puisque cinq patrons s’étaient succédé en 18 mois avant la nomination de Tom Enders, se souvient-il. Nous pensions qu'Airbus, à ce moment-là, était très bien intégré. Mais en fait, non.» L’organisation interne est revue, les silos sont supprimés, les managers se mettent à superviser des équipes transnationales. C’est l’heure du plan Power 8. Associé aussi à une saignée dans les effectifs. «A l’époque, ce plan prévoyait une réduction de 10000 postes chez Airbus et autant chez les sous-traitants, rappelle Thierry Baril. Finalement, ce sera un peu moins, entre 7000 et 8000 postes supprimés.»
Attirer la nouvelle génération
A partir de 2009, une nouvelle période de croissance s’ouvre, les effectifs repartent à la hausse. Mais la nécessité de ressouder les équipes s’érige en enjeu numéro un. «On se rend compte çà ce moment-là que beaucoup de choses doivent être améliorées pour améliorer l’engagement des salariés», affirme Thierry Baril. Stratégie du groupe mal comprise, communication interne perfectible… L’objectif est d’insuffler une nouvelle dynamique collective, de susciter de l’enthousiasme dans les rangs du groupe. En 2012, Thierry Baril devient le DRH du groupe tout en restant le DRH de la branche aviation commerciale. «Tom le disait souvent, c'est super parce que Thierry a deux jobs et un seul salaire», sourit-il. A l’époque, le plan Gemini est lancé qui vise à trouver des synergies et supprimer les redondances.
Après le Covid et sur fond de changement de rapport au travail, la motivation des troupes reste plus que jamais d’actualité. «On voit bien qu'il y a une évolution générationnelle, constate Thierry Baril. Les attentes sont différentes. Mais est-ce qu'il y a un bouleversement dans l'envie d'aller bosser ou l'envie de s'engager ? Non. Les nouvelles générations veulent juste s'engager différemment. Ces jeunes ont besoin de croire à quelque chose.» Et de lancer une référence à Sergio Léone, estimant que le monde se divise en deux catégories : ceux qui parlent d’écologie et ceux qui agissent. «Laissons parler ceux qui parlent, surtout que souvent ils en parlent mal, assène Thierry Baril. Nous proposons aux personnes qui ont envie de s’impliquer et d’avoir un impact positif de nous rejoindre.»
Une école pour les futurs managers
L’an dernier, Airbus recruté plus de 35% de jeunes de moins de 28 ans. Pour autant, pas question de céder aux sirènes du télétravail a tout crin. «C'est vrai qu'il y a de la flexibilité, mais on attend aussi que nos équipes soient ensemble, insiste Thierry Baril. Airbus est une entreprise où l’on co-crée, où l’on co-innove, où l’on co-développe. Et ça, ça ne se fait pas avec de la distance, en 2D. C'est-à-dire à travers l'écran. Nous, on vit en 3D. Et ça, ça fait la différence.» Certes, les équipes sont très internationales, mais bien souvent, pour des projets précis, elles travaillent en colocalisation, conduisant à un regroupement physique au moins partiel. «On est quand même plus efficaces à distance sur nos sites qu’à distance dans notre cuisine, lâche Thierry Baril. C’est ça le secret d‘Airbus.» Une intégration d'autant plus délicate pour un groupe dont les salariés sont répartis sur plus de 180 sites un peu partout dans le monde.
Parmi ses plus grandes fiertés au cours de sa carrière chez Airbus ? Le dialogue social apaisé chez Airbus. «Nos partenaires n'ont jamais mis de côté l'intérêt de l'entreprise, souligne Thierry Baril. Ils ont toujours eu le souci d'accompagner les transformations.» Surtout, le responsable se félicite d’avoir contribué à mettre en place la Leadership University Airbus, ouverte à Toulouse en 2016. Une école d’entreprise chargée de former les managers du groupe. «Quand vous êtes dans une société très technologique, d’ingénieurs, vous avez des personnes absolument incroyables en termes de compétences, soutient Thierry Baril. Mais avons-nous toujours toute la sensibilité pour être une entreprise très centrée sur l'humain ? Pas toujours. Il faut donc apporter ce complément-là.» Désormais, le dirigeant va chercher à partager son expérience à l’extérieur, sous forme de conseil dans le management et la transformation. Son CV devrait retenir l’attention.
