Mathilde Pougnant, une manageuse sans fard chez L'Oréal

Dix-sept ans. C’est le laps de temps qu’il a fallu à Mathilde Pougnant pour passer de son stage de fin d’études au poste de directrice industrielle des produits professionnels de L’Oréal. Fille d’agriculteurs, elle a grandi dans une famille où la «valeur travail» est cardinale.

«J’ai vécu dans un milieu modeste, et mon père m’a toujours poussée à aller vers des études d’ingénieur», se souvient la diplômée de l’École centrale de Lyon et de l’université technique de Munich. Son expérience au sein du groupe français a débuté à l’usine de Gauchy (Aisne). Dans le cadre de son stage, Mathilde Pougnant est chargée de lancer l’industrialisation de nouveaux parfums pour la division luxe. Quand elle est ensuite recrutée, son objectif est clair. «Lorsque je suis entrée chez L’Oréal, je me suis dit que ce que je voulais faire, un jour, c’était prendre la direction d’une usine. Je ne savais pas si j’allais y arriver», confie l’ingénieure.

C’est en 2018, à 35 ans, qu’elle est amenée à prendre du galon. Elle devient la directrice de l’usine d’Ormes (Loiret), qui fabrique du maquillage grand public. En 2020, la pandémie du Covid éclate. Comme énormément d’usines du secteur des cosmétiques, il faut passer des rouges à lèvres et fonds de teint au gel hydroalcoolique, ce qui implique de revoir les processus de production. De cette période, Mathilde Pougnant retient un «apprentissage en gestion de crise», mais pas seulement. «Dans cette phase où tout le monde était un peu perdu et terrorisé, le fait de rendre service à notre pays en produisant du gel hydroalcoolique a apporté beaucoup de fierté et d’assurance aux collaborateurs», rapporte l’ancienne directrice d’usine.

Si sa formation et ses expériences l’ont préparée à la partie technique du métier, il n’en va pas de même pour la gestion sociale. Ce qui ne l’a pas empêchée d’aborder ces questions à sa manière. «J’ai passé beaucoup de temps sur le terrain, à comprendre les problématiques des gens et à être très transparente avec eux, explique-t-elle. Je leur disais quels problèmes je pouvais régler et lesquels je ne pouvais pas.» Elle a également eu à cœur de maintenir un dialogue social permanent et de traiter chaque sujet le plus vite possible. «Tout n’a pas été rose. Certains problèmes demandaient des investissements qui ont pu prendre du temps», reconnaît-elle.

Un fort sens de l’écoute

Chose surprenante pour une dirigeante d’usine, Mathilde Pougnant a favorisé la diversification du paysage syndical, que seule la CGT occupait, en encourageant les salariés à lancer deux autres syndicats. Pour Véronique Coroleur, la secrétaire du comité social et économique de l’usine et syndicaliste CGT, elle aurait contribué à la création des unités syndicales pour obtenir la signature d’un accord sur le travail de suppléance le week-end, auquel la CGT est opposée. Cela ne l’empêche toutefois pas d’exprimer des éloges.

«Quand elle avait des questions ou des doutes, elle venait nous demander ce que nous en pensions. Elle était capable d’écouter les représentants du personnel, ce qui n’est pas le cas d’un certain nombre de directeurs, raconte Véronique Coroleur. Quand on lui signalait un problème, on pouvait être sûr qu’elle s’en occuperait dès son prochain créneau libre. C’était une bonne patronne.» Aujourd’hui, Mathilde Pougnant manage quelque 650 personnes, dont la majorité travaille à l’usine de Burgos, en Espagne. Si elle apprécie les aspects stratégiques de sa nouvelle fonction, elle admet que «le contact avec le terrain» et les «discussions devant les machines avec les techniciens et les ouvriers» lui manquent. Une femme de production jusqu’au bout.