«Je ne crois pas au mythe de la wonder woman», affirme Ilham Kadri

L'Usine Nouvelle - Pourquoi avoir fait des études scientifiques ? Ce n’était pas courant au Maroc, dans les années 1980, pour une fille.

Ilham Kadri - J’ai grandi à Casablanca, dans un foyer très modeste, mais je n’étais pas démunie. J’ai été élevée par ma grand-mère, une femme illettrée qui m’a donné un amour inconditionnel, m’apprenant à avoir de l’empathie, à être curieuse, à développer une estime de moi-même. C’était une féministe qui s’ignorait ! Elle disait que les filles avaient deux chemins dans la vie : soit de la maison du père vers celle du mari, soit vers la tombe. Elle invitait toutes les filles du quartier à trouver une troisième voie. Pour moi, ça a été l’éducation. Dyslexique sans le savoir, je rencontrais des difficultés d’apprentissage, mais j’étais curieuse des technologies, de mon environnement, de littérature… Au collège – public –, mes professeurs m’ont fait aimer les sciences. Ils ne m’ont pas freinée parce que j’étais une fille. J’étais très douée en maths et j’aimais la physique – la chimie est venue plus tard. Je suis très analytique et j’apprécie la rigueur des méthodes scientifiques. Ce qui est impossible aujourd’hui, la science peut le rendre possible.

Ces études représentaient peut-être l’assurance d’une belle carrière ?

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À 17 ans, j’ai obtenu deux bourses, une française, une marocaine, pour suivre des études supérieures, en classe prépa, en France. J’avais l’ambition d’aller plus loin, mais je n’ai jamais rêvé d’être PDG ! Quitter Casablanca, arriver en France, intégrer une école prépa, c’était déjà une victoire. Devenir ingénieur aussi. Et aller jusqu’au doctorat, une autre belle victoire. J’ai rencontré des personnes fantastiques, des parrains, des mentors, qui m’ont convaincue que je pouvais aller plus loin. J’aimais tellement les sciences qu’après mon diplôme d’ingénieur, j’ai envisagé une carrière académique et poursuivi par un doctorat. Je mourais d’envie de travailler pour le professeur qui m’a proposé de faire une thèse avec lui, dans son laboratoire d’extrusion réactive des polymères. C’était le dieu des polymères. C’est ça, le leadership… J’étais l’une des premières filles à travailler sur une énorme extrudeuse, qu’on appelait «la bête». Je ne pensais pas à travailler dans le privé, jusqu’à ce qu’Elf Atochem et Shell viennent sur le campus. Je suis alors entrée chez Royal Dutch Shell. Je ne parlais pas bien anglais, ne connaissais pas la culture anglo-saxonne. Mais l’inconfort me plaît, je me suis dit que j’apprendrais.

Votre formation d’ingénieure et de docteure vous sert-elle aujourd’hui ?

Énormément ! Je crois fondamentalement en la science et en sa capacité à trouver des solutions aux problèmes les plus importants de l’humanité : le changement climatique, l’efficacité des ressources, la durabilité… Cela m’aide tous les matins à me lever. Chez Syensqo, mes collaborateurs sont des innovateurs, des explorateurs qui vont trouver des solutions. L’expérience de la thèse m’a par ailleurs appris la résilience. Pendant trois ans, vous restez seule face à vous-même, vous devez trouver quelque chose d’unique. J’ai connu beaucoup d’échecs, j’ai dû me relever et ne pas abandonner. Comme directrice générale ou PDG, face aux transformations et aux difficultés économiques, on se sent parfois seule. Je pense alors à mes années de thèse et cela m’aide.

Les entreprises que vous dirigez embauchent-elles des docteurs ?

Oui, je suis même une role model pour les doctorants. Je leur montre qu’un docteur est aussi bien équipé qu’un financier, un juriste ou un ingénieur pour devenir PDG. Si j’ai pu le faire, tout le monde le peut. La science et l’éducation vous donnent le ticket d’entrée. À vous de choisir votre voyage. L’expérience ajoute des cordes à votre arc, permet de passer de la tech à un job commercial… Je l’ai fait alors que je ne savais pas vendre.

Pourquoi avez-vous quitté un poste d’ingénieure chez Shell pour un autre de commerciale chez LyondellBasell ?

J’ai commencé par manager une équipe de deux, puis trois personnes, dans un laboratoire. J’ai aimé la relation avec les clients parce que je leur vendais de la technologie, des airbags pour l’auto. Après trois ans à ce poste, on m’a proposé un job de commerciale, à Paris, pour vendre des granulés de polymères dans l’automobile. Je n’étais pas enthousiaste, mais un directeur m’a convaincue qu’avant de mettre en place une stratégie technologique, il fallait comprendre le client, donc aller sur le terrain et négocier au centime près. J’y ai pris goût et ne l’ai jamais regretté. Quand les temps sont durs, que nos vendeurs ont du mal à vendre, je sais ce qu’ils vivent. Cela a été un virage pour moi, ma vie dans le business de la technologie a démarré à ce moment-là.

L. Bonaventure / AFP

© L. Bonaventure / AFP

Entre Shell et Syensqo, vous avez officié chez UCB, Rohm and Haas, Dow, Solvay. Quel a été le fil rouge de votre carrière ?

Continuer à apprendre. Chez UCB, où j’ai connu mon futur mari, j’ai appris le product management, comment remplir un réacteur et manager une usine. J’ai commencé à faire du M&A [des fusions-acquisitions, ndlr]. Chez Huntsman, je me suis frottée à la finance. Chez Rohm & Haas, connu pour l’importance accordée au marketing, j’ai dû créer un nouveau bureau. Ensuite est arrivée la crise de 2008-2009, ma première en tant que manager. Les affaires n’étaient pas confortables et j’ai quitté la Suisse pour le Moyen-Orient. J’ai toujours cherché à rencontrer des patrons et des équipes dont je tire des enseignements. Quand je change d’entreprise, c’est d’abord le projet qui m’attire.

Que retenez-vous de votre expérience internationale ?

Je suis une nomade ! À 17 ans, je n’avais jamais quitté Casablanca. Changer de pays et voyager, découvrir des cultures, m’attirait. Je suis allée partout, grâce à un mari qui a accepté de me suivre – je ne l’ai suivi qu’une fois. Je suis chanceuse d’avoir eu ce soutien. Je n’ai jamais pensé qu’il était compliqué d’aller vivre en Suisse ou à Dubaï. Je regardais le projet professionnel, puis j’en discutais à la maison. Avec un enfant, partir n’était pas toujours confortable. La famille doit à chaque fois se réinventer. Mes expériences sur plusieurs continents me rendent plus performante dans une société globale comme Syensqo, qui fait 40 % de son business aux Amériques et 35 % en Asie.

Vous avez même ouvert une usine en Arabie saoudite… Pas trop compliqué, pour une femme ?

Mon entourage me l’avait déconseillé. Mais après la crise de 2008-2009, j’avais une envie de croissance, d’investissements, d’embauches ! Et là, j’allais me lancer dans un projet de construction d’une grande usine de dessalement d’eau. Un pari économique, industriel et personnel. Il fallait monter cette usine avec des énergies propres, alors que le pétrole n’était pas cher dans la région. Faire converger deux géants, Dow et Aramco. Le défi était également culturel. Il n’était pas facile d’être une femme dans un business dominé par les hommes. Je voyageais avec une abaya et ne pouvais pas me mêler aux hommes. J’ai dû gagner le respect des Saoudiens, qui ne comprenaient pas pourquoi les Américains leur avaient envoyé une femme qui ne pouvait même pas s’asseoir à leur table. Le jour où ils m’ont appelée « my sister », ma sœur, j’ai compris que je devenais un avantage compétitif pour ma société. Cette expérience a influencé profondément ma vie et m’a permis de progresser vers des postes à plus grandes responsabilités.

Votre nomination à la tête de Solvay, en 2019, a surpris tout le monde…

Quand le président du conseil m’a appelée, j’étais aux États-Unis, déjà PDG d’une entreprise, Diversey, que j’avais transformée et qui réalisait 3 milliards de dollars de chiffre d’affaires. Je n’avais pas le profil attendu par Solvay, mais on croyait en moi pour libérer le potentiel de l’entreprise. Et nous avons effectivement tout réinventé, atteint nos ambitions, malgré beaucoup de crises. Nous avons, fin 2023, séparé la société en deux entités, avec d’un côté le nouveau Solvay et les activités de commodités, génératrices de cash, et de l’autre Syensqo et les activités de spécialités, tournées vers le futur. J’aime transformer les cultures, embarquer les gens. C’était une véritable transformation culturelle, qui a demandé beaucoup de courage à toutes les équipes.

Vous n’avez pas hésité à quitter la tête d’un grand groupe pour prendre celle d’une entité plus petite, Syensqo…

Je n’ai pas d’ego concernant la taille de l’entreprise que je dirige. […] Ce qui m’importe, c’est la nature du projet et ses répercussions.

Je n’ai pas d’ego concernant la taille de l’entreprise que je dirige. Quand je suis partie au Moyen-Orient, mon nouveau business faisait le tiers du précédent. Ce qui m’importe, c’est la nature du projet et ses répercussions. Syensqo est une société qui enregistre 7 milliards d’euros de chiffre d’affaires et qui en vaut 20. C’est une entreprise scientifique et j’aime la science. Elle est très attirante, avec des technologies disruptives qui ont un impact sur la durabilité, sur le futur de l’humanité. Mettre Syensqo sur les rails est un honneur et un plaisir. Encore un voyage fascinant !

Quel type de manager êtes-vous ?

Je ne crois pas au mythe de la wonder woman ou du wonder man. Je crois en la force du collectif : on co-construit et nos discussions amènent des solutions que l’on n’aurait pas trouvé seul. Je crois à l’apport de la diversité, celle des pensées, des origines, des âges, pas seulement du genre. Elle est un moteur de l’innovation et de la réussite des entreprises. Je suis moi-même mentorée par des gens plus jeunes que moi !

Avez-vous eu à vous battre, étant une femme dans un univers d’hommes ?

Comme tout le monde, j’ai dû faire face à mon lot de défis. Je suis un pur produit de la méritocratie et ne suis pas là par hasard. J’ai travaillé dans d’excellentes sociétés qui m’ont donné ma chance et m’ont promue quand je réussissais. Mais il est vrai que j’ai vu des femmes devoir travailler deux fois plus dur que les hommes pour prouver qu’elles sont capables. Cela m’attriste, mais la tristesse ne va pas aider les femmes. Il faut d’abord se prouver à soi-même que l’on peut y arriver et trouver les bons sponsors. J’en ai abusé, des sponsors ! On perd beaucoup de femmes au moment de leur congé maternité. C’est là que leur plan de carrière s’efface devant celui des hommes. Mais on ne peut pas leur demander de choisir entre leur bébé et leur job. Nos entreprises doivent créer un écosystème pour qu’elles puissent continuer à progresser dans leur carrière, tout en préservant leur famille. Chez Solvay et Syensqo, j’ai mis en place seize semaines de congé parental pour le deuxième parent. Depuis 2021, 650 bébés ont profité de leur père.

Vous souhaitez depuis longtemps écrire sur votre grand-mère. Où en êtes-vous ?

Une dyslexique qui écrit, ce n’est pas évident, mais j’ai commencé. Je le fais pour mon fils, pour lui transmettre ce qui a fait de moi ce que je suis aujourd’hui. Ce texte parle d’une femme, mais aussi d’un quartier. L’écriture fait partie de mes hobbies, avec le yoga et la méditation. Je manque de temps, mais on ne peut pas faire que son travail !

Propos recueillis par Julien Cottineau et Cécile Maillard