Le travail, ça se discute

Pour cette rencontre, on a choisi le réfectoire, c’était plus convivial avec des viennoiseries, le café, les jus de fruit, tout le monde était d’égal à égal, comme à la cantine où nul n’a de place attitrée », raconte Philippe Brasseur, le responsable du site lorrain de granulats de la société Eqiom.

Référent depuis 2018 pour la mise en œuvre des temps d’échanges et de décisions (TED) au sein du groupe de BTP, il a animé en 2019 l’un des premiers du genre en Alsace, sur la gravière de Bischwiller. "Si les gens ont été un peu réservés au début, ils ont vite parlé de leurs soucis quotidiens, comme cet horaire de passage de relais à midi entre deux équipes, qui rognait trop sur leur déjeuner. En discutant, ils ont pu le décaler de quarante-cinq minutes."

Ces TED ne sont rien d’autres que des espaces de discussion au travail (EDD) préconisés et soutenus par l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact), afin que chacun puisse parler librement du vécu à son poste. "La capacité des salariés à s’exprimer sur leur travail et à agir sur son contenu a été réaffirmée par l’Accord national interprofessionnel sur la qualité de vie au travail du 19 juin 2013, rappelle Ségolène Journoud, expert en qualité de vie au travail à l’Anact. Tous ont besoin de parler de la réalité de leurs tâches, avec leurs collègues et leur hiérarchie, mais dans des espaces dédiés plutôt que "clandestinement" pendant la pause-café ou à l’occasion de dysfonctionnements majeurs." Cet espace n’a rien d’une réunion de service où le chef distribue missions et consignes. "À l’inverse, l’EDD est une réunion remontante, qui redonne du sens et de la valeur au travail bien fait, parce qu’elle permet de confronter les directives, les projets, les réorganisations à la réalité du terrain avec ses aléas, ses contraintes, et sa "qualité empêchée"", précise Alain Benlezar, le président du cabinet Ingenium Mens Sano (IMS). Revue de conseils.

1- Préparer, expérimenter et ajuster

Il y a quatre types d’EDD, aux finalités distinctes qu’il faut déterminer : favoriser la concertation sociale, résoudre des problèmes, échanger de bonnes pratiques entre pairs, ou mieux réguler collectivement l’activité, ce dernier type étant au plus près du terrain. "Dans tous les cas, mieux vaut établir un diagnostic et partir d’un thème donné avec un ordre du jour diffusé aux intéressés en amont", préconise Alain Benlezar. L’idée est de récolter des suggestions pour faire mieux, ou autrement dans son job, et collectivement.

Ainsi, le sous-traitant pharmaceutique Unither (1 300 salariés, dont 900 en France), a-t-il expérimenté en 2013 les EDD dans son usine normande de Coutances en pleine croissance, pour être "bon du premier coup" dans les processus transverses critiques et intermétiers comme la "libération pharmaceutique" des unidoses. "Nous avons instauré un comité de pilotage paritaire, explique le DRH Laurent Demagnez, les 70 idées remontées du terrain ont été ramenées à 23 propositions par le comité ad hoc qui a lancé un plan d’action. Depuis, nous avons intégré cette approche EDD dans notre politique des ressources humaines, et reprise dans nos négociations avec les partenaires sociaux, notamment pour améliorer les résultats des lignes de production à Amiens et dans le cadre d’une réflexion sur la transformation digitale." Il estime que la "bonne maille" d’un EDD est de dix personnes.

Chez Eqiom, qui emploie 1 500 salariés, l’expérimentation a, quant à elle, été menée par le directeur santé et sécurité du groupe, Frédéric Bidal, avec un comité de pilotage comprenant des délégués syndicaux ainsi que des managers et des opérationnels. "Au minimum, il faut avertir les instances représentatives du personnel, qui pourraient freiner le processus, si elles se sentent écartées", alerte Ségolène Journoud. Puis il faut évaluer ces phases tests et ajuster la méthode, la fréquence (hebdomadaire, mensuel, une ou trois réunions sur le même thème), la durée (pas plus de deux heures). La souplesse est indispensable.

2- Former "animateurs" et managers

La formation est une clé du succès. Les référents Eqiom, accompagnés par l’Anact, ont en particulier appris à écouter, reformuler, distribuer la parole, questionner, stimuler… "Ils sont dans une posture de facilitateur et s’assurent que chacun comprend bien ce que dit l’autre, sans se couper la parole", résume Frédéric Bidal. En outre, ce dirigeant leur donne les bons outils, une mallette d’animateur qui aide à préparer et à répondre à toutes les questions sur la nature et les objectifs d’un TED, avec notamment une bande dessinée. Il recommande des outils efficaces, tels les notes collantes pour faciliter les rebonds sur des idées, les "safaris photos" pour illustrer des situations concrètes. "Avec les smartphones, c’est simple, et cela aide ceux qui n’ont pas l’habitude de s’exprimer dans leurs explications", observe le référent Philippe Brasseur. Les managers sont ensuite immergés dans ces TED pilotes, pour voir "comment on fait", et peuvent se lancer épaulés par les référents. Ils seront ensuite formés, aux mêmes techniques, avec un déploiement sur trois ans ou plus : 300 sont concernés dans le groupe de BTP, et 200 chez Unither qui a monté des modules spécifiques.

3- Construire la confiance

"Les participants doivent être des volontaires, et les EDD s’effectuer sur le temps de travail, c’est un élément de crédibilité pour les salariés", rappelle Alain Benlezar chez IMS. Le choix du lieu est essentiel, ce peut-être le réfectoire, comme à Bischwiller ou le lieu de travail. "Nous les organisons dans l’usine, cela a plus de sens, car on reste sur le "de quoi je parle", le travail réel et non le travail prescrit", souligne Laurent Demagnez. Le jour J, l’animateur – le manager ou un collaborateur à l’aise – énoncera à tous la visée et les règles de la "controverse professionnelle" qui démarre (s’écouter, rester sur le sujet…), et se mettra en position de ne juger personne et d’éviter les dérapages. Gare en effet à l’émergence de conflits ou de récriminations. L’échange doit être constructif et productif. "En donnant aux salariés le pouvoir d’agir sur leur travail, nous leur accordons aussi le droit à l’erreur, cela va de soi", ajoute Frédéric Bidal. Ou cela devrait l’être. La parole peut alors se libérer, même sur la charge mentale. Puis aboutir à des décisions prises en commun au niveau de l’équipe, à faire avaliser, ou pas, aux étages supérieurs. Avec retours aux salariés.