Bob Swan, le directeur général d’Intel, sonne l’heure du changement. Dans une lettre adressée, le 31 mars 2020, à ses 110 000 salariés dans le monde, il dresse sa feuille de route pour 2020 dans un contexte rendu morose par la crise du Covid-19. Son message : il faut changer la culture de l’entreprise. Et pour mobiliser les troupes, il n’hésite pas à
remettre au goût du jour la vieille recette de management par la peur, chère à l’un de ses prédécesseurs, Andy Grove, cofondateur et PDG du groupe de 1987 à 1997.
A la traîne dans les technos de production des puces
" Intel a une culture merveilleuse, et nous voulons garder tous les éléments qui ont rendu notre entreprise spéciale, souligne-t-il. Mais nous savons également que les organisations saines et prospères évoluent et s'adaptent au fur et à mesure que les circonstances changent. "
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Il n’y a pas péril en la demeure. Avec un chiffre d’affaires de 72 milliards de dollars en 2019, Intel a repris sa couronne mondiale dans les semi-conducteurs qu’il a perdue pendant deux années consécutives au profit de Samsung Electronics, et continue à jouir d’une position de quasi-monopole dans les microprocesseurs de PC et serveurs. Mais le champion américain des puces, qui incarnait la loi de Moore (Gordon Moore, père de cette maxime étant le cofondateur du groupe), apparaît de plus en plus à traîne dans les technologies de production. Alors qu’il peine encore à passer à la génération de 10 nanomètres, Samsung et TSMC, qui fabriquent les puces de ses concurrents AMD, Nvidia ou Qualcomm, en sont à celle de 7 nanomètres et se préparent cette année à mettre en production celle de 5 nanomètres.
Revigoré par cette avance technologique, AMD, son challenger dans les microprocesseurs de PC et serveurs, ne cesse de lui grignoter des parts de marché. Plus grave, surpris par la vigueur de reprise dans les PC en 2019, Intel a été incapable de satisfaire la demande de ses clients et le problème persiste durant tout le premier semestre 2020. Une situation inacceptable selon Bob Swan, qui justifie le besoin urgent de changement de culture par la transformation d’Intel d’une société auparavant centrée sur les PC en une entreprise aujourd'hui beaucoup plus diversifiée, présente aussi dans les datacenters, l’automobile ou encore l’Internet des objets, avec une opportunité de marché multipliée par cinq à près de 300 milliards de dollars. Il appelle ses salariés à être désormais guidés par une préoccupation centrale : la satisfaction des clients.
Revenir à un intervalle de deux ans à deux ans et demi dans la loi de Moore
" Notre ambition est de jouer un rôle beaucoup plus important dans la réussite de nos clients, explique-t-il. Par conséquent, nous devons nous assurer de dépasser nos attentes et de fournir ce dont ils ont besoin quand ils en ont besoin. Parfois, nous n'avons pas réussi à le faire l'année dernière, et c'était inacceptable ", faisant allusions aux ratés de lancement à temps de nouveaux produits, aux reports répétés des composants en 10 nanomètres et surtout aux difficultés de fourniture de processeurs de PC en 14 nanomètres.
Il promet d’intensifier l’effort de R&D et de muscler les investissements pour " fournir un portefeuille inégalé de produits, augmenter la capacité des clients et accélérer les transitions dans la loi de Moore. " Avec l’objectif de revenir pour les prochaines générations de puces de 7 et 5 nanomètres à un intervalle de deux à deux ans et demi, contre plus de quatre ans pour la génération de 10 nanomètres. Le montant des investissements devrait atteindre 17 milliards de dollars en 2020, contre 16,1 milliards de dollars en 2019. Mais le contexte du Covid-19 pourrait le contraindre à revoir à la baisse ce plan.
Le directeur général, qui a repris les rênes du groupe en juin 2018, invite ses salariés à se remettre en cause, se réinventer et avoir peur des challengers même si la position de quasi-monopole d’Intel ne semble pas menacée à court terme. " Lorsque vous êtes le leader incontesté dans n'importe quel domaine, comme Intel l'a été dans les semi-conducteurs pour PC et serveurs, il y a un risque que vos capacités d'écoute et votre curiosité pour le monde s'érodent, justifie-t-il. C'est une grande partie de ce que voulait dire Andy Grove quand il a dit: seuls les paranoïaques survivent. Et cela devient très net lorsque vous repositionnez agressivement votre entreprise pour répondre à une nouvelle opportunité de marché majeure, comme nous le sommes aujourd'hui. Dans une opportunité de marché estimée à 300 milliards de dollars, nous détenons moins de 25% des parts, avec un univers de clients plus diversifié et une concurrence accrue. "
Appel à avoir peur
" Nous devons avoir peur, ajoute-t-il comme Andy Grove le demandait en son temps. Lorsque vous devenez challenger, vous êtes très motivé à vous réinventer et à réinventer votre portefeuille, et pas simplement à protéger ce que vous avez construit. Heureusement, nous avons la meilleure équipe d'ingénieurs en résolution de problèmes de la planète. C'est le travail de notre équipe de direction de favoriser la prise de risques et la mentalité d'apprentissage d'un challenger. "
Bob Swan demande à ses salariés de prendre plus de risques et ne pas avoir peur de l’échec. " Nous avons besoin de vérité et de transparence, écrit-il. Le succès au fil des décennies et la peur de l'échec peuvent entraver la libre circulation des informations entre les équipes. Cela peut rendre la confrontation constructive - pour laquelle Intel est célèbre - trop inconfortable. Ou vous risquez de ne pas vraiment confronter ce que les données vous disent, ce que vous ne pouvez pas faire dans une opportunité émergente rapidement. "
Enfin, le patron d’Intel veut passer à la vitesse supérieure en matière de développement durable, diversité et inclusion. Il promet bientôt un plan avec des objectifs ambitieux d’ici à 2030 dans ces domaines. Sur les 27 membres du comité de direction, seuls cinq sont aujourd’hui des femmes.
