L’Usine Nouvelle.- Vous avez récemment consacré une étude sur le télétravail, distinguant notamment deux catégories de télétravailleurs. Pourquoi ?
Jean Pralong. - L’étude est née d’une demande de janvier 2020. Le Groupe Aksis m’a demandé de travailler sur le sujet, estimant qu'il deviendrait de plus en plus important. Elle repose sur les données que j’accumule depuis plusieurs années. Vu l’actualité, j’ai pensé qu’il serait intéressant d’en partager certaines conclusions.
L’étude porte sur les télétravailleurs à temps complet. Et la première surprise que j’ai eue est de découvrir qu’il s’agit d’un groupe social sans classe moyenne. D’un côté, on trouve les très très bons et de l’autre les très moyens.
Qui sont les très très bons ?
Ce sont des personnes ayant des compétences extrêmement rares et qui ont un fort pouvoir de négociation. Elles savent imposer leurs conditions. Elles ressemblent beaucoup à la population des pionniers du télétravail des années 70. A cette époque, IBM compare l’implantation géographique des gens compétents dont ils ont besoin avec celle de leurs bureaux. En résumé, on a d’un côté les universités avec des diplômés de la Côte Ouest, comme Berkeley. Et de l’autre New York et les grandes cités des Etats-Unis. Comme il n’était pas simple de convaincre un informaticien californien de venir travailler dans le New Jersey, IBM leur a proposé de faire du télétravail.
Et le second groupe, ceux que vous appelez les très moyens, mais qui sont, on l’a compris, les pas très bons ?
C’est vous qui le dîtes. Ils sont un peu dans la situation inverse des précédents. Ils sont dans des entreprises qui ont signé des accords généraux sur le télétravail et du coup ils peuvent le faire sans obtenir de multiples autorisations. Ce sont des salariés dont on se dit que la présence, ou l'absence, ne changera pas grand-chose. Je ne dis pas que c’est vrai, ni qu’il n’y a pas de raisons à cela. Mais on en est arrivé à cette situation. Typiquement, ce n’est pas la personne que le manager va vouloir suivre en se disant qu’elle va évoluer dans sa carrière.
Combien de personnes sont concernées ?
Ces deux groupes représentaient moins de 2% de la population active hier… C’est 25 % aujourd’hui. Pour le dire autrement, le confinement a induit un changement fondamental de conditions de travail pour 23 % de la population active. Le télétravail partiel n’a rien à voir avec le télétravail total qu’on connaît depuis quelques jours. Il reste finalement très proche du travail classique, avec des rencontres physiques régulières. Le fil relationnel n’est pas du tout rompu, à peine suspendu un ou deux jours par semaine. La personne continue d’aller à des réunions présentielles. A la maison, elle choisit un jour où elle est relativement tranquille. C’est une solution qui arrange les personnes. Le télétravail total est une rupture par rapport à ce schéma.
D’ailleurs vous parlez de façon amusante d’effet rutabaga quand adviendra le retour à la normale. De quoi s’agit-il ?
Vous vous souvenez peut-être que la génération des trentenaires, à la recherche d’une nourriture saine et variée, a redécouvert des légumes traditionnels tombés en désuétude comme le rutabaga. Certains grands-parents ne comprenaient pas : pour eux le rutabaga était associé à la guerre. Puisqu’on est dans la métaphore militaire pour caractériser la situation actuelle, je me demande si le télétravail total ne va pas avoir le même destin que le rutabaga. Beaucoup de personnes vont associer le télétravail avec la situation de confinement, si bien que cela n’apparaîtra plus désirable. Avant tout le monde disait "vivement le week-end". Depuis quelques jours, j’ai plutôt l’impression d’entendre "vivement qu’on retourne au bureau". Télétravailler n’apparaît plus si enviable, si souhaitable.
Quelles sont les qualités indispensables pour réussir dans le télétravail ?
On retrouve des critères classiques comme "comprendre l’organisation", "se connaitre" ou encore l’empathie comprise comme la capacité à comprendre les besoins de son interlocuteur à partir de signaux faibles.
Ensuite, on trouve un critère qui est la capacité à se promouvoir, c’est-à-dire l’aptitude à se rendre visible dans un environnement où l’effacement est de mise. Cela veut dire qu’il faut faire savoir ce qu’on fait, dans quelles conditions et avec quels résultats. C’est un art qui revient à savoir saisir la lumière des projecteurs. C’est l’opposé des personnes qui pensent qu’une fois qu’elles ont bien fait leur travail, elles ont "fait le job", comme on dit.
Cette compétence est d’autant plus importante que dans une situation de télétravail total, le proverbe "loin des yeux, loin du cœur" est plus vrai que jamais. Dans la vie de bureau, on croise les gens, même les plus discrets et on pense à eux. Là, si la personne ne se manifeste pas, on peut l’oublier.
Si on se place du point de vue de l’entreprise maintenant, que doit-elle craindre d'un télétravail total et prolongé ?
Le télétravail déteste la créativité. Il adore les process. En situation de télétravail, la tentation est très forte de faire comme d’habitude. C’est rassurant et on maintient de cette façon l’activité. Dans notre moment particulier, la perte de créativité pourrait être préjudiciable parce que cela pourrait être l’occasion de revoir tous les processus de management.
La perte de créativité est liée à ce que j'ai dit à propos des qualités nécessaires pour réussir. Perpétuer les routines, ne pas faire de vague est le meilleur moyen de donner de la visibilité aux personnes en télétravail total. Etre créatif n’apparaît d’ailleurs pas dans les critères de ceux qui réussissent le mieux. Si le télétravail est plutôt conservateur, c’est parce que le salarié qui est dans cette situation a peu - voir aucune - possibilité d’expliquer ce qu’il fait. Il faut du temps pour convaincre, se voir.
L'intégralité de l'étude :
