De plus en plus de cadres et managers intermédiaires pourraient voir une partie de leur rémunération variable conditionnée à des critères de responsabilité sociétale des entreprises (RSE), notamment environnementaux et sociaux. Les DRH cherchent en effet des solutions pour engager les salariés dans les grandes transformations en cours. L’idée infuse jusque dans les sphères dirigeantes : en 2021, le président du groupe Rocher, Bris Rocher, appelait dans un rapport à soumettre à des critères extra-financiers au moins 20 % de la rémunération variable des salariés. «Avec l’application prochaine de la CSRD [directive européenne sur la publication d’informations extra-financières, ndlr], cette tendance devrait s’accélérer, considère Philippe Aubain, associé chez EY. Les sociétés devront déclarer les éléments de rémunération liés à l’ESG [environnement, social, gouvernance, ndlr] concernant leur organe de direction. Le dirigeant a besoin que ses collaborateurs soient également motivés par des incitations financières, donc ça percole.»
Gagner en cohérence
L'idée gagne du terrain très progressivement, à en croire une étude de 2022 du Medef, d’EY et de Deloitte. Sur 100 entreprises issues essentiellement du SBF 120, le rapport en identifie 41 possédant des critères RSE dans la rémunération variable de leurs managers, dont une vingtaine pour plus de 1 000 managers. Les promoteurs du concept vantent un moyen de mobilisation des équipes sur la stratégie RSE.
Chez le spécialiste des gaz industriels Air Liquide, adepte de cette pratique pour ses cadres depuis de nombreuses années, la présentation en 2022 du nouveau plan stratégique Advance – qui contient une ambition de réduction des émissions de CO2 en valeur absolue à l’horizon 2025 – a été l’occasion de repréciser ces critères. «Notre souhait est d’avoir une cohérence entre nos processus internes et nos objectifs. Les critères RSE pèsent désormais 15 % de la part variable de notre top 400 des managers, contre 10 % auparavant», indique Armelle Levieux, DRH du groupe (désormais directrice Innovation). Identifié dès 2012 par l’Observatoire de la RSE pour ses initiatives novatrices sur le sujet, Schneider Electric a intensifié le déploiement de cette approche «par strates successives, en commençant par le comité exécutif, jusqu’au grand moment d’amplification de 2016 où nous avons fait entrer un baromètre planète et société dans la politique de rémunération variable de 60 000 collaborateurs sur un total de 145 000», raconte Dominique Laurent, son DRH pour la France.
«À partir du moment où l’on considère que la RSE n’est pas déconnectée de l’activité de l’entreprise, la question de l’intégration de ces critères dans le variable se pose assez vite, témoigne Martin Richer, le fondateur du cabinet Management & RSE. Cela permet à tous de comprendre que ces objectifs sont prioritaires.» Historiques, les critères liés à la santé et à la sécurité au travail ont, ces dernières années, laissé de plus en plus place aux critères de réduction de l’empreinte carbone. D’autres prennent en compte la féminisation, l’éthique, la satisfaction des salariés...
Concentrer l’effort
Sélectionner des critères vérifiables, pertinents au vu de la stratégie RSE et plutôt peu nombreux, pour limiter la charge qui pèse sur les cadres notamment, est recommandé. «Nous essayons d’avoir des critères peu dilués afin de concentrer l’effort. Chaque objectif ne doit pas peser moins de 5 % du variable», témoigne Armelle Levieux. Martin Richer encourage les entreprises à changer ces indicateurs à intervalles réguliers, pour limiter les comportements de contournement. «Il faut être très fin dans la fixation des objectifs, en s’assurant qu’ils soient mesurables et encouragent le reporting, prévient la DRH d’Air Liquide. Sur la sécurité au travail, on peut mixer un taux de fréquence des accidents et la participation à des réunions de formation, par exemple.»
Pour une large population de cadres, les critères RSE s’appliquent généralement au bonus annuel, à travers des systèmes assez hétérogènes. «Souvent, cette part du variable est liée à la performance du collaborateur, puis éventuellement à celle de son service, voire à celle de l’entreprise», observe Philippe Aubain. Directeur du développement commercial chez Primeum, spécialiste de la rémunération variable, Fabien Lucron n’est pourtant pas convaincu de l’efficacité de ce levier. «Généralement, ces primes sont à peu près acquises», tranche-t-il. De fait, les entreprises sont contraintes de trouver le bon équilibre entre des objectifs faciles à atteindre et des exigences trop ambitieuses, qui risquent de démobiliser les équipes. «Les salariés n’ont pas forcément besoin d’une prime pour contribuer à des valeurs auxquelles ils adhèrent déjà», ajoute Fabien Lucron. «Le sonnant et trébuchant motive les salariés, même s’ils sont naturellement convaincus de ce que l’on fait sur la RSE», estime Thierry Parmentier, le DRH du chimiste Arkema.
Philippe Aubain qualifie l’intégration de tels critères dans la rémunération variable de «signal managérial nécessaire mais pas suffisant». Selon lui, elle ne peut pas remplacer «une bonne stratégie RSE et les investissements liés». «Il faut le faire, mais le poids des indicateurs financiers est largement prédominant par rapport aux indicateurs RSE», relève Sébastien Crozier, le président de la CFE-CGC d’Orange. L’élaboration d’accords d’intéressement et l’attribution d’actions gratuites intégrant ces critères permettent aussi de renforcer un peu plus leur poids dans la rémunération variable des managers.
Des objectifs accommodants pour les patrons
La quasi-totalité des patrons du SBF 120 avaient au moins un objectif ESG dans leur rémunération variable en 2021. Mais leur taux d’atteinte des objectifs climat ayant été de 116 % en moyenne, on peut s’interroger sur leur niveau d’exigence. Une étude publiée début 2023 par le cabinet PwC et la London Business School renforce ces doutes : les dirigeants de 50 grandes sociétés européennes cotées ont touché 86 % de la part de leur rémunération liée à la réduction des émissions. Un niveau « étonnamment haut » au regard des efforts insuffisants de décarbonation, souligne le rapport. « De grands dirigeants ont trouvé à travers ce type de critères pas toujours très bien définis une tactique pour continuer à augmenter leur rémunération en évitant la critique de leurs actionnaires », estime Martin Richer, le fondateur du cabinet Management & RSE.
Vous lisez un article de L'Usine Nouvelle 3711 - Septembre 2023
