Et maintenant, en voiture ! Le 5 janvier, lors du Consumer Electronics Show (CES), Amazon et Stellantis ont annoncé leur union à Las Vegas, la ville des mariages faciles. Il s’agira d’un partenariat « gagnant-gagnant », « très équilibré d’un point de vue financier », selon Carlos Tavares, le patron du constructeur automobile. Amazon va ainsi devenir le premier client professionnel du futur fourgon électrique de la marque Ram, tandis que sa division cloud, Amazon Web Services (AWS), équipera les véhicules de Stellantis, sans oublier l’intégration de son assistant vocal Alexa.
Ce rapprochement montre que l’appétit du groupe américain reste intact. Rien ne semble pouvoir l’arrêter. Pas même le Covid, puisque l’activité avait fait un bond de 40 % entre 2019 et 2020 pour atteindre 320 milliards d’euros, quand les ventes de Fnac Darty atteignaient 7,5 milliards d’euros. C’est dire l’exploit accompli par l’entreprise créée par Jeff Bezos il y a moins de trente ans. Comment expliquer une telle réussite ? Quels en ont été les moteurs ? Sont-ils durables ?
La satisfaction du client avant tout
À l’origine, il y a une intuition et une obsession. Ce que Jeff Bezos, le PDG d’Amazon jusqu’à l’été 2021, comprend avant tout le monde – en tout cas, avant les acteurs historiques de la distribution –, c’est qu’internet va révolutionner le commerce. « Il s’est très vite rendu compte qu’un magasin ne pourrait jamais proposer toute l’offre disponible, alors qu’on pouvait le faire sur le net », estime Jean-Christophe Hermann, le vice-président exécutif de la société de conseil Valtech.
En outre, il anticipe qu’avec le net, les intermédiaires traditionnels vont être fortement secoués. Désormais, avec sa souris et son clavier, c’est le consommateur qui commande (dans tous les sens du terme). Dans sa dernière lettre aux actionnaires en 2021, Jeff Bezos rappelle ainsi que dans son premier courrier datant de 1997, il évoquait déjà son souhait de « créer une enseigne durable, qui réinventerait le sens du service au client en déverrouillant la puissance d’internet » ! Tout était dit.
Pascal Guittet En France, le premier centre de distribution a été inauguré en 2007 à Saran (Loiret). Crédit : Pascal Guittet
Aucune marque n’a à ce point mis au centre de sa stratégie la satisfaction du client. Cela va jusqu’au logo de l’entreprise, le fameux sourire.
— Philippe Moati, économiste et professeur à l’université de Paris
Chez Amazon, le client sera vraiment roi et le service client travaillera à sa satisfaction pleine et entière, quand, en France, le service après-vente est encore au troisième sous-sol dans bien des enseignes. « Aucune marque n’a à ce point mis au centre de sa stratégie la satisfaction du client. Chez Amazon, cela va jusqu’au logo de l’entreprise, visible sur tous les colis, le fameux sourire », explique l’économiste Philippe Moati, professeur à l’université de Paris et auteur de La plateformisation de la consommation, un essai récemment publié chez Gallimard.
Pour bien comprendre jusqu’où va cet engagement, il faut rappeler qu’Amazon ne verse pas de dividendes à ses actionnaires et n’a pas gagné d’argent avant 2015 ! « Si vous présentez un projet d’investissement qui va dans le sens de l’amélioration du service client, que cela est prouvé avec des datas selon les méthodes maison et que la direction l'a validé, cet investissement sera toujours prioritaire », témoigne un ancien cadre de la filiale française qui souhaite rester anonyme.
Augmenter le panier moyen
Mais ne nous y trompons pas. Si Amazon a choisi de servir d’abord le client, ce n’est pas par grandeur d’âme ou par charité, mais bien pour engranger des ventes et augmenter le montant du panier moyen du consommateur. Car le modèle économique d’Amazon repose sur l’idée qu’il vaut mieux renvoyer un produit à un client mécontent, plutôt que se priver d’une vente. L’effet de ce surcoût est estimé bien inférieur à l’engrenage vertueux qui se met en place en étant aux petits soins avec le client. Satisfait, celui-ci reviendra et achètera plus, toujours plus… et ce d’autant qu’on lui proposera de nouveaux produits.
Pour cela, Amazon n’a jamais cessé d’innover. Ainsi, c’est l’un des premiers à suggérer à ses clients des produits qui pourraient l’intéresser, en fonction de son historique d’achat et de ce que d’autres consommateurs ont choisi. C’est l’autre intuition de Bezos : avec le net, on récolte des données qu’on peut utiliser pour vendre plus et mieux. En outre, l’enseigne – à l’origine une pure librairie en ligne comme tant d’autres – s’est diversifiée au fil du temps avec les CD ou les DVD, mais aussi dans les loisirs : jeux vidéo (Twitch, la plateforme de streaming des gamers appartient à Amazon), vidéos en ligne avec Prime Video, rachat du mythique studio Metro Goldwyn Mayer ou des droits de diffusion audiovisuels sportifs (football américain aux États-Unis, Ligue 1 en France…).
Optimisation sur tous les fronts
Jeff Bezos n’est peut-être pas un grand inventeur, mais c’est le meilleur optimisateur
— Cyril Vart, vice-président exécutif de Fabernovel
Plus d’offres, c’est la possibilité d’augmenter le revenu moyen par client, le fameux Arpu (average revenue per user). C’est la même logique qui prévaut avec l’instauration en 2005 d’Amazon Prime, une forfaitisation des frais de livraison pour que ceux-ci deviennent indolores (alliée à une promesse de livraison plus rapide), si bien que le client est, là encore, incité à recourir davantage à Amazon. Le tout s’appuyant sur les données recueillies via le site internet. « Jeff Bezos n’est peut-être pas un grand inventeur, mais c’est le meilleur optimisateur », résume Cyril Vart, le vice-président exécutif de Fabernovel. Optimiser, un savoir-faire indispensable pour Amazon qui est aussi un grand logisticien, avec ses entrepôts ultramodernes.
Dans cette volonté d’offrir le maximum à ses clients, une des décisions stratégiques majeures d’Amazon a été l’ouverture de sa plateforme à des vendeurs tiers, même si ce sont des concurrents actuels ou potentiels. Cette décision est contre-intuitive pour tout acteur économique du monde d’avant internet, et encore aujourd’hui. Imagine-t-on Auchan ouvrir les portes de ses supermarchés à des produits Carrefour ?
« Jeff Bezos comprend que c’est mieux d’avoir plus de biens à offrir à ses clients, décrypte Henri Isaac, maître de conférences à l’université Paris Dauphine et auteur de Business models de plateformes (Vuibert). Le modèle peut alors profiter des effets de réseaux croisés. L’utilité [au sens économique du terme : la satisfaction, ndlr] des vendeurs dépend du nombre d’acheteurs et inversement. » Autrement dit, plus il y a d’offres, plus les acheteurs sont attirés ; plus ils sont nombreux, plus il est intéressant pour un vendeur de venir. Un cercle vertueux s’instaure et ce d’autant que, précise Henri Isaac, « cela va diminuer les coûts de structure, ce qui permet de réduire les prix, donc d’attirer de nouveaux clients et du trafic, trafic qui fait venir des vendeurs ». Le mécanisme économique à l’œuvre est aussi simple, une fois qu’on l’a compris, que redoutable.
AWS, un coup de génie ?
C’est toujours l’obsession du client qui explique l’autre idée majeure de l’entreprise, celle qui lui a assuré d’être rentable depuis plusieurs années : la création d’Amazon Web Services (AWS). Pour satisfaire le client à l’époque, Amazon parie sur des prix bas. Il faut donc réduire les coûts de la structure et parmi eux, les coûts de développement informatique qui sont trop élevés. Avec l’espace de stockage de données dont dispose l’entreprise via ses serveurs et ses applications développés en interne pour ses propres besoins, Amazon peut se lancer dans ce qu’on appelle le cloud.
Ce pari qui peut sembler hasardeux en 2003 se révèle fort judicieux puisqu’aujourd’hui, ces activités représentent une large part des profits d’Amazon. Dans Amazon Unbound, le journaliste américain Brad Stone raconte une anecdote croustillante qui en dit long : les bénéfices d’AWS ont longtemps été cachés dans la rubrique « revenus divers ». La raison ? Éviter d’attirer l’attention des concurrents de l’entreprise – à commencer par Alphabet, la maison mère de Google, ou de Microsoft – sur l’attractivité du cloud.
Pression sur les salariés
Le choix du client avant tout a pu conduire l’entreprise à délaisser d’autres partenaires, comme les salariés ou les syndicats. Une enquête fouillée du New York Times, le concurrent du Washington Post (propriété d’Amazon), décrit ainsi la pression subie, pendant la pandémie, par certains employés dans des entrepôts qui n’avaient pas le temps de prendre une pause pour aller aux toilettes, et dénonce les failles de services RH qui, après le décès d’un salarié, peuvent laisser des familles désemparées à cause de leur fonctionnement hyper-automatisé.
Jeff Bezos a reconnu mezza vocce le problème dans sa dernière lettre aux actionnaires en tant que PDG, même s’il commence par rappeler que 94 % des employés des centres de traitement des commandes recommanderaient Amazon comme employeur auprès de leurs amis. À ses successeurs opérationnels, il fixe un objectif ambitieux, celui d’« être le meilleur employeur de la planète et le lieu de travail le plus sûr », sans abandonner l’obsession du client.
Préserver son image face aux critiques
Autre partie prenante traitée avec moins d’égards que les consommateurs : les États, avec le sensible dossier de la fiscalité. Là encore, Amazon a compris le profit qu’il pouvait tirer d’un réseau mondial comme internet pour pratiquer une optimisation fiscale. Pour atténuer les critiques, il s’enorgueillit d’être transparent. Ainsi en France, l’entreprise annonce un chiffre d’affaires de 7,3 milliards d’euros en 2020, ce qui a donné lieu au paiement de prélèvements obligatoires de 600 millions d’euros (dont 310 millions qui comprennent l’impôt sur les sociétés, les cotisations patronales et les impôts locaux…). Soit un taux de prélèvement obligatoire inférieur à 10 %. Plus d’un industriel rêverait d’un tel taux qui, pour être légal, semble particulièrement bas.
Dans la confrontation qui les oppose à la Chine, j’imagine mal les États-Unis se tirer une balle dans le pied en sacrifiant Amazon face à Alibaba.
— Philippe Moati
Qui pourra arrêter Amazon, en imaginant qu’il faille le faire ? Philippe Moati estime que ce ne sera pas l'exécutif américain qui portera le coup de grâce : « Dans la confrontation qui l’oppose à la Chine, j’imagine mal le gouvernement des États-Unis se tirer une balle dans le pied en sacrifiant Amazon face à Alibaba. » Selon lui, la principale faiblesse du site de commerce en ligne pourrait venir de ce qui fait sa force aujourd’hui, le consommateur. Ce dernier pourrait s'en détourner. « Amazon est sensible aux mouvements d’opinion, comme le montrent ses campagnes de publicité à la télévision pour affirmer qu’il fait tout comme il faut », poursuit l’économiste.
Amazon peut mourir
À cet égard, les révélations, fin novembre, du magazine Wired sur l’utilisation baroque des données des consommateurs, pendant la période 2016-2018, par Amazon interrogent. L’entreprise a beau jeu d’indiquer que ces révélations, qui proviennent de rapports de sécurité interne, prouvent son implication en matière de protection des données personnelles. À court terme, c’est un autre défi qui attend les dirigeants de l’entreprise. La sortie (provisoire ?) de la pandémie est compliquée pour Amazon.
L’entreprise a multiplié les investissements dans des entrepôts et dû recruter pour atteindre 1,3 million d’employés début 2021. La hausse des coûts conjuguée à un ralentissement des ventes post-Covid a pesé sur les résultats à la fin de l’année, provoquant quelques remous en Bourse. Ce n’est pas la première perturbation que traverse Amazon. De toute façon Jeff Bezos a prévenu, toujours dans sa lettre aux actionnaires : Amazon peut mourir. La clé de son succès, c’est aussi de ne jamais se reposer sur ses lauriers…
