Deux jeunes sociétés promises à une belle réussite, devenues en quelques mois le symbole des difficultés des start-up industrielles. Voilà la trajectoire que partagent Ynsect et Northvolt. La première, qui a levé plus de 600 millions d'euros depuis sa création en 2011, a été placée en procédure de sauvegarde en septembre. Elle a pourtant été longtemps un modèle de réussite de la French Tech, alors que sa méga-usine d’élevage d’insectes à destination de l’alimentation animale répondait aux enjeux de réindustrialisation et de décarbonation de l’industrie.
Dans un tout autre domaine, l’histoire de Northvolt est sensiblement la même. Ce fabricant suédois de batteries pour véhicules électriques est au bord de la faillite, huit ans après sa création. L'entreprise a longtemps été vue comme un acteur de la réindustrialisation verte de la Suède, avec sa gigantesque usine de Skelleftea, et de la souveraineté européenne dans la mobilité électrique. Elle est désormais le symbole des déboires des gigafactories de batteries du Vieux continent.
Cette actualité fait mal à tout un écosystème, alors que la France compte environ 2500 start-up industrielles. «Cet écosystème manque de franches réussites, reconnait Nicolas Cruaud, membre du conseil d’administration de Start Industrie, son organisation représentative. Que les start-up qui étaient le mieux parties pour le faire se retrouvent en difficulté crée un petit traumatisme. Derrière, il faut se battre individuellement pour montrer que sa situation est différente.»
«Les investisseurs ont besoin de success story»
Les trajectoires de Northvolt et Ynsect ont bien sûr des explications différentes, liées aux technologies et aux marchés adressés notamment. Mais elles sont aussi liées à une même étape, celle du changement d’échelle. «Le passage du pilote à l’usine de taille critique représente la véritable "vallée de la mort" pour une start-up industrielle», confie Clément Ray, le cofondateur d’Innovafeed, une autre pépite française positionnée sur l’élevage d’insectes. Les dérapages de calendrier et de budgets sont courants à cette étape. «Le démarrage du site à l’échelle, c’est souvent des flux de trésorerie très négatifs, observe le dirigeant. Et c’est souvent à ce moment-là que la dette contractée par la start-up doit être remboursée. On est donc soumis à une pression financière extrêmement forte.»
« Si on veut être attractif pour les investisseurs, il faut proposer un business plan dérisqué avec du capital distribué au compte-goutte.»
— Michel Boyer-Chammard, directeur général délégué de Calyxia
Cette réalité n’est pas nouvelle. Elle explique en partie la frilosité historique des investisseurs à s’engager auprès des start-up industrielles. Une difficulté d’accès aux financements qui se dégrade depuis dix-huit mois et le retournement de cycle opéré dans le venture-capital, comme le note Start Industrie dans son dernier baromètre. La déroute de start-up pourtant annoncées comme des succès et qui avaient réussi à lever plusieurs centaines de millions d’euros va-t-elle aggraver la situation ?
«On sent que les investisseurs ont besoin de "success story", de comprendre pourquoi certains réussissent et pas d’autres. C’est important si on veut redonner confiance dans les start-up industrielles et éviter que soit remis en question tout le mouvement de réindustrialisation qu’elles portent», observe Clément Ray, qui rappelle que ces jeunes pousses représentent un tiers des ouvertures d’usines en France.
Pour redonner confiance, il faut tirer les leçons des expériences douloureuses et montrer en quoi on fait différemment. «Un des enseignements clé que nous tirons de l’actualité, c’est qu’il faut se détacher de la lubie de l’économie d’échelle, car cela fait prendre trop de risque, estime Michel Boyer-Chammard, directeur général délégué de Calyxia, une start-up qui produit des microcapsules biodégradables ayant vocation à se substituer aux microplastiques dans l’agriculture, la détergence et les matériaux. Si on veut être attractif pour les investisseurs et pour les soutiens, il faut proposer un business plan dérisqué avec du capital distribué au compte-goutte.»
«Il y a deux écoles : la progressivité ou l’accélération»
Cet ancien de Saint-Gobain revendique de s’être inspiré de ce qui a fait le succès de l’industrie nucléaire française : trouver la bonne échelle pour une machine optimisée et standardisée, qui sert de module de base pouvant ensuite être répliqué. «Chez Calyxia, on n’a pas cherché à faire une machine plus grosse, mais à s’appuyer sur un module de procédé intégré, qu’on a sécurisé et optimisé et qu’on va démultiplier quand on aura besoin d’augmenter notre capacité de production», détaille Michel Boyer-Chammard, citant plusieurs avantages : «avoir un seul équipement clé est plus rapide et économique à fabriquer et à maintenir, notamment parce qu’on peut négocier les prix. Cela permet aussi de limiter l’intensité en capital de son usine au départ». «Cette stratégie a séduit les investisseurs lors de notre série B», assure le dirigeant.
Sauf qu’elle n’est pas forcément duplicable dans toutes les industries. Comme Ynsect, Innovafeed s’est engagée dans la voie de l’usine XXL. Mais en prenant soin de séquencer sa montée en cadence. «Entre le pilote et le site à taille critique, nous avons identifié trois étapes intermédiaires afin de minimiser les risques et maîtriser les coûts, détaille Clément Ray. Notre capacité optimale est de 15000 tonnes de protéines produites chaque année : nous avons cherché à atteindre 20% de cette capacité lors de notre phase 1 en 2021, 50% lors de la phase 2 en 2023 et 100% lors de la phase 3 en 2024. Cela nous a permis d'identifier les points de friction entre chaque phase, d'apporter les ajustements nécessaires et de mieux répartir nos investissements.»
Changement de culture
De l’avis de plusieurs experts, l’absence d’étapes intermédiaires est l’une des erreurs d’Ynsect. Mais elle était justifiée, argue le fonds Supernova Invest, qui a investi dans la start-up en 2019 et 2021. «Il y a un peu deux écoles dans l’industrialisation : la progressivité ou l’accélération. Ynsect a choisi l’accélération, car elle a très vite connu un succès commercial et qu’il était urgent de mettre en place l’usine pour honorer les commandes», résume Régis Saleur, associé au fonds. Il relativise aussi la situation d’Ynsect, arguant que la procédure de sauvegarde est «un dispositif préventif», suite auquel «60% des sociétés arrivent à se remettre sur les rails».
Toutes les personnes interrogées insistent également sur l’importance du capital humain pour réussir l’industrialisation. «Jusqu’au stade du pilote, il est essentiel d'avoir des profils créatifs et polyvalents, capables de générer des idées novatrices. Mais cette culture d’une nouvelle idée par jour devient contreproductive dès que l'on passe à l'exécution, où la rigueur et la structuration des processus sont primordiales», analyse Clément Ray d’Innovafeed. Un changement culturel doit donc être opéré, qui passe de plus en plus par le recrutement de collaborateurs expérimentés.
«Les investisseurs doivent servir de garde-fou, alerter sur des risques significatifs et aider à cadencer les investissements»
— Régis Saleur, associé au fonds Supernova Invest
Chez Néolithe, une start-up qui transforme les déchets ultimes en granulats pour la construction, le directeur général adjoint, arrivé en janvier, a passé 16 ans chez Veolia, notamment à piloter des centres de tri des déchets. «Il faut entamer très en amont la structuration des équipes. Nous on a recruté les compétences nécessaires à la construction de notre première usine deux ans avant le lancement du chantier», témoigne Quentin Laurens, le directeur des affaires publiques de Néolithe, qui cite le directeur projet et travaux neuf de la jeune pousse, venu de l’industrie automobile. Et d’assurer : «on voit vraiment la plus-value de ces profils expérimentés».
Investir dans la start-up, y compris quand elle va mal
Enfin, la réussite de la start-up tient aussi au rôle joué … par ceux qui la financent. «Les investisseurs doivent servir de garde-fou, alerter sur des risques significatifs et aider à cadencer les investissements», plaide Régis Saleur. L’associé évoque par exemple le rôle joué par Supernova Invest auprès de la start-up de l’électronique Aledia, en train de construire une immense usine en Isère. «Nous sommes engagés dans le comité des risques que la start-up a mis en place pour documenter et faire diligence sur toutes les décisions présentées à son conseil d’administration, un comité dans lequel on retrouve des administrateurs et des personnes externes qui apportent leur lumière», décrit Régis Saleur, évoquant un dispositif encore rare, mais en train de se développer.
Surtout, «il faut éviter d’être dans un mode où l’euphorie alterne avec la terreur», plaide Régis Saleur. Ou pour le dire autrement : «Nous investisseurs, nous devons apprendre à mieux séquencer nos enveloppes et à être prêts à réinvestir dans la start-up, y compris quand elle va mal. On ne peut pas être dans le tout ou rien». Les partenaires des start-up industrielles ont aussi leur apprentissage à faire.
