L’Usine Nouvelle. - L’industrie verrière est fortement affectée par la crise de l’énergie. Verallia semble pourtant s’en tirer mieux que d’autres acteurs. Comment l'expliquez-vous?
Patrice Lucas. - C’est le résultat d’une politique énergétique très bien structurée. Le groupe assure tous les ans une couverture pour les trois années suivantes. A N+1, nous couvrons nos besoins à 85%, à N+2 à 50%, et à N+ 3 à 25%. C’est un processus glissant qui nous donne de la visibilité sur nos coûts. Cela nous rend insensible à la volatilité des marchés au jour le jour. Cette politique de couverture énergétique bénéficie aussi directement aux clients en leur donnant une stabilité et une clarté sur leurs achats.
Quel effet les efforts de sobriété demandés par le gouvernement ont-ils sur votre organisation?
La sobriété énergétique est un sujet sur lequel Verallia est déjà impliqué depuis un moment. Cela passe notamment par la décarbonation. Le groupe s’est déjà engagé à réduire de 46% ses émissions de CO2 en 2030 par rapport à 2019. Cet objectif nous permettra de nous aligner sur l’objectif de contenir le réchauffement climatique à 1,5°C.
Comment cela se traduit-il concrètement?
Des travaux seront réalisés sur les lignes afin de réduire les inefficiences. Verallia va progressivement faire évoluer ses fours. On va passer d’outils industriels qui consomment 80% de gaz et 20% d’électricité, à des modèles qui fonctionnent majoritairement à l’électricité verte. Une première technologie 100% électrique sera lancée sur le site de Cognac fin 2023. En 2024, ce sera un four hybride en Espagne. Il consommera 20% de gaz et 80% d’électricité. A partir de 2027, chaque fois qu’un four sera remplacé, il le sera avec l’une de ces deux technologies. Ce sont deux briques élémentaires pour produire un verre décarboné. En outre, nous restons attentifs aux autres technologies ou sources d’énergies, comme la biomasse, en remplacement du gaz. A horizon 2040, toutes nos usines devraient être converties à ces nouvelles technologies.
Verallia a une politique très claire concernant ses coûts. Les prix compensent la hausse des coûts.
Quel impact la crise a-t-elle eu sur vos prix et à quoi doivent s’attendre vos clients pour les prochains mois?
En 2022, les hausses de prix ont été de l’ordre de 20%. Ce sera, peu ou prou, la même chose en 2023. Verallia a une politique très claire concernant ses coûts. Les prix compensent la hausse des coûts. C’est un impératif pour protéger l’entreprise, les investissements qui accompagnent la demande des clients, et aussi l’innovation pour les sujets relatifs à la décarbonation.
Des tensions sur les livraisons de bouteilles sont remontées ces derniers mois : que s’est-il passé?
Avec la pandémie, l’ensemble de la chaîne logistique a été désorganisée. En 2020, la demande sur notre secteur est restée forte. Le recul n’a été que de 2%, alors que les cafés-hôtels-restaurants étaient fermés. A la fin des confinements, l’activité a repris alors que nous n’avions pas encore reconstitué nos stocks. Depuis, nous courons après la demande. Le conflit en Ukraine, qui limite nos importations, n’a rien arrangé. Le maître-mot est toujours le même : «produire, produire, produire», que ce soit pour répondre à la demande ou pour reconstituer nos stocks. Je ne vois pour l’instant aucun signal faible sur 2023 concernant une éventuelle récession.
Comment comptez-vous améliorer votre performance?
Nous activons trois leviers. Le premier se traduit à travers notre méthodologie d’amélioration continue. Grâce au «plan d’action performance», nous identifions les inefficiences et améliorons de 2% notre productivité chaque année. La deuxième démarche vise à réduire les goulots d’étranglement en rajoutant des lignes pour tirer davantage sur les fours et produire plus. Enfin, l’accroissement capacitaire passe par des fours supplémentaires. Un investissement est par exemple prévu en Italie. Récemment, un nouveau four a débuté son activité au Brésil. Il sera complété d’un second l’an prochain. Nous nous organisons pour accompagner pas à pas la croissance du marché qui est prévue à environ 2% par an.
La priorité porte sur notre développement organique.
Pour vos développements et vos futurs investissements, où se porte votre regard?
Notre logique d’allocation de capitaux est claire. La priorité porte sur notre développement organique. Quand je peux dépenser un euro dans de nouveaux fours ou pour préparer le futur grâce à de nouvelles technologies permettant la décarbonation, ce sont de bons investissements. Je reste évidemment attentif aux opportunités de fusion-acquisition alignées avec notre raison d’être : «Réimaginer le verre pour un avenir durable». C’est par exemple ce qui s’est passé il y a quelques semaines avec Allied Glass [un fabricant britannique de verre pour l'industrie des boissons, ndlr]. Cette implantation complète notre empreinte géographique et permet des synergies. Nous ne nous interdisons pas d’en faire d’autres, que cela soit pour nous consolider en Europe ou pour saisir une opportunité. L’allocation du capital est aussi destinée aux actionnaires. Nous nous sommes engagés à distribuer 10% de plus de dividende par an.
Le réemploi des emballages est une tendance qui a pris de l’ampleur avec la loi Anti-gaspillage pour une économie circulaire (Agec). Comment vous positionnez-vous sur ce sujet?
C’est une tendance sociétale qui est alignée sur notre raison d’être. Verallia doit aller sur ce sujet. L’an dernier, nous avons publié un livre blanc qui y était consacré. Nous souhaitons mener cette transformation qui passe d’un modèle linéaire à un modèle circulaire. Pour l’instant, de nombreuses initiatives existent mais le modèle industriel reste à inventer.
Dans le cas où le réemploi se généralise, cela signifierait qu’il y aura moins d’emballages à produire, puisqu'ils seront réutilisés plusieurs fois. Cela ne risque-t-il pas d'affecter négativement votre business?
Le réemploi répond à une logique de consommation locale. Certains produits s’y prêtent, d’autres moins, voire pas du tout. Aujourd’hui, Verallia est très présent sur les spiritueux. C’est un marché d’export, des produits essentiellement en verre avec un besoin de différenciation d’une marque à l’autre. Il en va de même pour le champagne et pour une partie importante du vin. Les segments nourriture et boissons non alcoolisées sont en revanche des opportunités pour nous. Le verre a des parts de marché plutôt faibles sur ces produits qui sont plus généralement conditionnés via d’autres solutions. Nous avons une carte à jouer avec notre matériau qui est recyclable à l’infini et présente des vertus d’un point de vue santé.
En cette période d’inflation, la hausse des salaires est un sujet crucial. Quelle est votre politique en la matière? Comment voyez-vous les négociations obligatoires pour 2023 ?
Nous avons travaillé avec les partenaires sociaux. En juillet 2022, nous avons anticipé en France une partie de l’inflation. Plutôt que d’attendre les renégociations de 2023, nous avons distribué 4,5%, en plus de 1,8% qui avait été distribué en janvier. L’inflation a été couverte en 2022. Une mise à jour est prévue début 2023.
Quelle que soit l’étiquette du syndicat, nous devons être en capacité de nous respecter, de discuter.
Verallia est chahuté depuis plusieurs années par des conflits sociaux. Il y a quelques mois, Olivier Rousseau, le président France, a soudainement quitté l’entreprise. Il s'en est notamment pris à la CGT… Comment voyez-vous l’évolution du dialogue social eu sein du groupe?
Les partenaires sociaux sont des acteurs clés. Il est impératif que nous partagions une vision commune du développement et de la protection de l’entreprise et de ses salariés. La meilleure façon d’y parvenir consiste à assurer la pérennité de l’activité. Cela passe par la pérennité des résultats. Quelle que soit l’étiquette du syndicat, nous devons être en capacité de nous respecter, de discuter. Nous ne sommes pas toujours obligés de tomber d’accord, mais nous devons trouver le meilleur schéma pour que l’entreprise avance dans une logique de progrès. Lorsque la première arme d’une organisation syndicale est de se mettre en grève, je ne suis pas d’accord. Il doit y avoir des dispositifs d’alerte, des moyens de discuter pour que chacun regarde la situation avec maturité.
La guerre en Ukraine redéfinit les alliances au niveau mondial complexifiant un peu plus les relations commerciales. Intégrez-vous cette réorganisation du monde dans votre prospective? Quels sont les risques? Comment vous y préparez-vous?
Le monde est plus chaotique jour après jour. C’est l’une de mes rares certitudes. En tant que dirigeant d’un groupe qui compte 10 000 personnes réparties dans le monde, mon maître-mot est l’agilité. Avec les équipes, nous partageons une vision, des lignes de conduite et nous construisons des plans d’actions avec une conviction : qu’il va falloir s’adapter.
Propos recueillis par Emmanuel Duteil et Laurent Rousselle
