Rupture d’approvisionnement, effondrement des marchés boursiers, épidémies… Les risk managers intègrent souvent ces dangers classiques dans leurs scénarios. Mais les trois ensemble ? La pandémie du Covid-19 démontre que les entreprises n’avaient pas prévu une crise sanitaire d’une telle ampleur. En France, la loi oblige les sociétés cotées à décrire leurs principaux risques et incertitudes dans leur rapport financier annuel. Pourquoi une pandémie d’échelle mondiale ne faisait-elle pas partie de ces analyses ?
Les groupes français ont déjà vécu des épidémies et des plans de continuité d’activité (PCA). En 2009, Renault entreposait des masques pour faire face à la grippe H1N1. Très présent en Afrique, Orange a dû gérer le virus Ebola en 2014. "Le risque de pandémie était identifié, notamment après le H1N1, indique Anne Piot d’Abzac, la directrice des risques et des assurances chez Ipsen Pharma. Mais il n’était pas en haut du radar au cours des précédents exercices." Et les dirigeants ne s’attendaient sans doute pas à un confinement aussi généralisé. "Pas de panique", tempérait Bernard Arnault, le patron de LVMH, en janvier, en pleine saison des résultats financiers. La France ne comptait alors que quelques personnes contaminées.
Si ce n’était pas une pandémie, quels étaient les scénarios du pire envisagés par les entreprises avant le Covid-19 ? Les dirigeants restent pudiques sur leur cartographie des risques. Gilles Fonblanc, le secrétaire général d’ArianeGroup, évoque "tout ce qui peut remettre en cause la continuité de notre activité". Ailleurs, beaucoup mentionnent la concurrence, les risques naturels et géopolitiques, les ruptures d’approvisionnement, le réchauffement climatique ou encore le terrorisme. Outre son travail de pointe sur le climat, EDF anticipe naturellement les risques d’attentat dans ses centrales nucléaires. Même pendant la pandémie, chaque site est gardé en permanence par les militaires des pelotons spécialisés de protection de la gendarmerie (PSPG).
Une vision de court terme
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Quand elles réfléchissent à leurs risques, les entreprises, en dehors des secteurs énergie et défense, dépassent rarement un horizon de cinq ans. De la même manière, elles font plutôt appel à des profils classiques qu’à des prospectivistes ou à des futurologues. "La situation économique depuis quelques années fait que nous nous concentrons sur du court ou très moyen terme, observe Guillaume Tissier, le président de la Compagnie européenne d’intelligence stratégique (CEIS), une société de conseil qui produit des études pour les acteurs publics et privés. Nous sommes sur de la prospective qui a une finalité assez opérationnelle. Derrière, ce sont des décisions d’investissement." Paradoxalement, ce manque de visibilité fait de l’analyse de risques une nouvelle bonne pratique. Selon Gilles Proust, le président du cabinet de conseil Arengi, ces travaux se diffusent dans les PME et les ETI tandis que les grands groupes allongent dans le temps leur analyse : "Anticiper un risque à très long terme représente plutôt une opportunité. Un autre élément fait que les entreprises s’y intéressent de plus en plus : l’accélération des changements structurants. Il n’y a plus beaucoup d’entreprises ayant une vision claire de leur budget pour les cinq ou dix prochaines années. Elles sont plus vulnérables aux grandes modifications."
Appartenait-il aux entreprises de deviner une telle crise sanitaire ? La question risque de tourmenter longtemps les risk managers. Nombre d’entre eux sont biberonnés à la « théorie du cygne noir ». Élaborée par le statisticien Nassim Nicholas Taleb, elle décrit un événement très peu probable, mais à la portée exceptionnelle. "J’ai travaillé avec un PDG du CAC 40 sur ce sujet, confie Éric Kirstetter, directeur associé senior du cabinet Roland Berger. Un jour, ce dirigeant m’a dit : “Mon entreprise est en croissance rentable depuis trente ans, la seule chose que je pourrais mal faire durant mon mandat serait de ne pas la préparer à un cygne noir.”" Les pénuries de matériels médicaux soulèvent déjà des débats politiques sur d’éventuelles relocalisations et sur les actifs stratégiques à protéger. Pour Sylvie Matelly, économiste et directrice adjointe de l’Institut de relations internationales et stratégiques (Iris) (voir interview ci-dessous), les entreprises et les pouvoirs publics vont devoir travailler ces questions : " Le curseur entre ce qui devait être collectif et ce qui pouvait être privé avait élargi, de manière probablement trop importante, la sphère du privé et de tout ce qui était privatisable. J’ai l’impression qu’il va de nouveau se déplacer et accroître la sphère du bien public."
Réévaluer les risques peu probables
Au-delà du sujet politique, les entreprises ont négligé les risques à faible probabilité, estiment plusieurs observateurs. « Les plans de continuité d’activité sont souvent fondés sur des scénarios de risque à la fois les plus fréquents et les moins graves », analyse Guillaume Tissier, le président de CEIS. Les entreprises peinent également à engager des investissements lourds pour lutter contre les risques systémiques. Sans glisser vers les stratégies de survivalistes, certains acteurs s’intéressent au futur. En décembre 2019, l’agence de l’innovation de défense du ministère des Armées a agité le petit monde de la science-fiction en lançant le projet Red team, réunissant une équipe constituée de prospectivistes et d’écrivains pour imaginer des scénarios disruptifs et les prochains scénarios du pire.
Quelle pourrait être la prochaine catastrophe ? En 2019, le World economic forum classait les « événements climatiques extrêmes » au premier rang des risques les plus probables et les vols de données en quatrième position. Mais, selon le même rapport, les armes de destruction massives dominent toujours les risques au plus fort impact. Un nouveau scénario du pire émerge à l’heure du Covid-19, celui d’une économie inchangée malgré la crise. Les cabinets dessinent de multiples trajectoires : en V pour une reprise rapide, en U pour un lent rebond, en L pour un ralentissement… "Toutes ces approches correspondent à l’idée que, finalement, le cadre global de fonctionnement, les attentes des consommateurs et les dynamiques de relation entre l’offre et la demande vont rester relativement inchangés. Donc que, d’une manière ou d’une autre, nous allons revenir à la situation normale, temporise Romain Lucazeau, écrivain de science-fiction et consultant chez Roland Berger. La conséquence de la crise est très supérieure à la réalité un peu mécanique, comme nous avons pu le croire au début."
Les signaux faibles s’amplifient et laissent deviner des mutations durables. Le développement du télétravail, la responsabilité sociétale et environnementale des entreprises et la non-mobilité représentent déjà des exemples qui pourraient avoir des répercussions sur le transport aérien et l’automobile. "La crise du Covid-19 est un signe annonciateur d’un changement déjà en cours : la venue d’une société économique de résilience, observe Guy-Philippe Goldstein, intervenant à l’École de guerre économique et auteur de science-fiction. C’est-à-dire une société économique de performance de long terme, en décalage par rapport à l’effort de performance de court terme que nous avons connu dans la révolution conservatrice à partir des années 1980".
Les assureurs face au risque cyber
Les cyberattaques intègrent souvent les analyses de risque des entreprises. Le constat se vérifie pendant la crise sanitaire. Les pirates profitent de la désorganisation des sociétés pour mener des attaques informatiques ou des tentatives d’arnaque. Cependant, un scénario inquiète davantage les experts de la cybersécurité : une perte généralisée du réseau internet et des systèmes électroniques. « Nous nous apercevons avec la crise qu’internet et les réseaux informatiques permettent de maintenir un semblant de vie normale, avec d’ailleurs une forte résistance », signale Guillaume Tissier. Le président de la Compagnie européenne d’intelligence stratégique observe toutefois des obstacles à la prise en compte du risque cyber : « Il existe et il est majeur, mais nous n’avons que rarement eu un cas d’attaque mettant totalement à terre une infrastructure sensible avec des conséquences physiques fortes sur les individus. Nous avons quelques exemples, mais limités. Il y a un vrai débat avec les assureurs, qui ont beaucoup de mal à quantifier ce risque. » Selon lui, la cybersécurité représente pourtant un risque systémique qui peut se traduire par un lourd impact financier.
"Penser que nous allons devenir autonomes sur l’industrie est un leurre":
SYLVIE MATELLY, économiste et directrice adjointe de l’Institut de relations internationales et stratégiques (Iris)
Avant le Covid-19, quels étaient les risques étudiés par l’Iris ?
Tout ce qui était lié à la multiplication des échanges était intégré. Avant la pandémie, nous étions dans une logique d’interdépendance : nous dépendions de la Chine pour nos médicaments, mais elle dépendait de nous pour ses débouchés. Il y avait un jeu gagnant-gagnant. Dans les crises, une interdépendance peut devenir une dépendance, donc une vulnérabilité. Penser que nous allons devenir totalement autonomes sur l’alimentation, les médicaments, l’industrie est un leurre. En revanche, nous allons peut-être devenir plus réalistes vis-à-vis de ces interdépendances.
Quel regard portez-vous sur notre préparation aux crises ?
Il y a cette impression que nous saurons toujours nous adapter. C’est la même réponse souvent donnée au changement climatique : « Nous trouverons les solutions techniques et technologiques. » Nous nous apercevons que ce n’est pas vrai et que l’être humain se met en danger par son progrès technique et par l’accroissement des interdépendances liées à la mondialisation. Nous connaissions le risque, beaucoup nous en avaient alertés, mais nous le minimisions, comme nous le minimisons dans le changement climatique.
Les entreprises vont-elles être changées par le Covid-19 ?
Je vois poindre un élément depuis plusieurs années, particulièrement en France avec le mouvement des Gilets jaunes : le questionnement des entreprises sur leur responsabilité sociétale et environnementale. C’est parti de catastrophes industrielles, avec, par exemple, la marée noire au large de Santa Barbara (États-Unis) en 1969. Les ONG se sont ensuite professionnalisées dans les années 1990-2000. Aujourd’hui, les entreprises veulent être proactives et s’interroger en amont sur leur responsabilité. C’est une question qu’elles se posent encore plus avec la pandémie. Parce que cette crise sanitaire met aussi en péril leur possibilité de produire.
