L’Usine Nouvelle. – De grands industriels disposent de leur propre fonds de capital-risque depuis une dizaine d’années, comme Suez depuis 2010 ou Air Liquide depuis 2013. Votre cabinet et le spécialiste des collaborations entre start-up et grands groupes RaiseLab viennent de publier un rapport sur le sujet. Pourquoi maintenant ?
Lionel Aré. – Tout d’abord, le Corporate venture capital (CVC) reste relativement récent. Sur la quarantaine de fonds de CVC français, 70% environ ont été créés dans les dix dernières années et certains très récemment, comme chez La Poste en 2021. La moitié de ces fonds appartient à des grands groupes industriels français. Airbus, Bouygues, EDF, L’Oréal, Safran et Pernod Ricard sont autant d’exemples qui ont alimenté notre étude. Beaucoup sont aussi portés par des entreprises de services financiers. Aujourd’hui, la plupart ont en tout cas eu l’occasion de parcourir un cycle, de la réalisation de l’investissement à l’accompagnement de la start-up.
Nous avons désormais un recul de quelques années. C’est précisément le moment où les acteurs se posent des questions sur la suite à donner à leurs participations. Faut-il rester au capital ? En sortir tout en poursuivant les collaborations ? A l’inverse d’un fonds de capital-risque « classique », le fonds de CVC n’a pas besoin d’une plus-value au bout de quelques années pour satisfaire des investisseurs. Mais cela semble sain de faire cet examen car il y a eu des situations où, faute de s’être posé la question, la start-up et le grand groupe n’y trouvaient plus leur compte. Après la phase d’enthousiasme, nous sommes dans une phase de maturité. C’est le moment de partager les bonnes recettes.
Votre étude souligne que ces rapprochements entre start-up et grand groupes sont « loin d’être systématiquement considérés comme des succès ». Quel bilan faites-vous du CVC en France ?
©Sophie Palmier-couloir 3.com-Tous droits réservés C’est un phénomène important. Le CVC a représenté près de 30% du capital-risque en 2021. Cela représente 480 opérations, dix fois plus qu’il y a dix ans. Je doute que ce chiffre soit battu en 2022 car 2021 a été une année de reprise après la crise du Covid-19. Quand nous avons demandé à 30 interlocuteurs dans les entreprises si l’ensemble des opérations réalisées par les fonds de CVC étaient des échecs, des succès ou ni l’un ni l’autre par rapport à leurs attentes, 36% ont répondu des échecs. C’est normal qu’il y ait des échecs dans le monde de l’investissement, mais dans les grands groupes la logique est plutôt de s’approcher des 100% de succès dans ce qu’on entreprend. Pourtant, ce qui compte en CVC, c’est le poids relatif des échecs et des succès.
Quels types d’échecs avez-vous constatés ?
Les fonds de CVC ne définissent pas l’échec de la même manière qu’un fonds traditionnel de capital-risque. Ne pas réussir à établir les coopérations attendues est souvent considéré comme un échec, même si une plus-value a été réalisée à la sortie. Un autre souci peut provenir d’une discordance dans les exigences temporelles entre le grand groupe et la start-up. Pour cette dernière, un horizon de cinq ans est très long et il faut avancer très vite pour réussir. Mais certains grand groupes raisonnent avec une échelle nettement plus longue, voire ne définissent pas clairement une échéance. Des frustrations émergent aussi du côté des start-up en raison des processus de décision compliqués dans les grandes entreprises. Enfin, certains fonds de CVC semblent avoir fait des investissements parce qu’ils trouvaient des start-up intéressantes et ensuite seulement leur ont fait faire le tour du groupe pour trouver des partenariats. Or il faut se mettre d’accord en amont.
Est-ce que des fonds de CVC veulent arrêter à cause de ces échecs ?
Non. Mais un certain nombre réfléchissent à faire évoluer leur modèle à l’avenir.
Le fonds de CVC doit d’abord être au clair sur ses objectifs
Comment améliorer l’action des fonds de CVC dans ce cas ?
Nous avons déjà parlé du réexamen de la participation à faire au bout de quelques années. Dans l’ordre chronologique, le fonds de CVC doit d’abord être au clair sur ses objectifs. Ce n’est pas si évident car il faut arbitrer entre au moins trois postures différentes et parfois antagonistes : celle de l’actionnaire qui souhaite maximiser la valeur du portefeuille, celle du partenaire à la recherche de coopérations et celle de l’explorateur qui s’éloigne un peu des métiers du groupe. Ensuite, je l’ai dit, il faut être clair sur les attentes de part et d’autre en amont de l’investissement. Au-delà de la simple thèse d’investissement, certains fonds de CVC formalisent davantage les engagements de chacun et l’horizon de sortie. Chez les industriels, cela consiste à bien déterminer quelle entité au sein de l’entreprise va travailler avec la start-up sur le développement d’une technologie par exemple. Mais d’autres entreprises préfèrent se donner plus de liberté.
En tout cas, c’est lors du coup de foudre qu’il faut agir. C’est à ce moment-là qu’on peut construire ensemble. Après les choses se compliquent. En phase d’intégration de la start-up, nous recommandons également de dissocier physiquement le rôle de l’actionnaire de celui du partenaire pour que ce dernier se concentre sur la réussite des partenariats. Cela incite enfin à réfléchir au bon positionnement du fonds de CVC dans le groupe par rapport aux autres structures de l’entreprise.
