L'affaire est entendue : le Covid-19 aura bouleversé notre rapport au travail. Au rythme où progressait le télétravail en France avant le confinement, il aurait fallu vingt ans pour atteindre le niveau obtenu en deux mois (39 % de la population active contre 3 %). L’essayer, c’est l’adopter : une écrasante majorité de salariés souhaite désormais en faire une option pérenne. Ceux qui n’ont pas d’espace dédié à leur domicile sont les plus réticents : le télétravail devra donc toujours reposer sur le volontariat. Les patrons les plus sceptiques, eux, admettent que les doutes ont été levés sur son efficacité ; les études empiriques montrent que la productivité des salariés augmente. Car ces derniers font bénéficier l’entreprise d’une partie du temps de transport économisé. Les dirigeants ont donc tout intérêt à calculer les surfaces qu’ils vont pouvoir rendre si leurs équipes se rendent successivement, et non simultanément, au bureau. L’enjeu ? Quelque 10 000 dollars par employé selon le BCG (moyenne constatée dans des entreprises qui ont déjà généralisé le télétravail). L’industrie est concernée, au moins pour ses comptables et ses commerciaux.
Mais la généralisation du télétravail oblige le management à se remettre en cause. « Le contrôle par contiguïté et la supervision directe n’étant plus possible, le management doit être plus clair dans les priorisations, les consignes et les arbitrages », prévient Yves Morieux, senior partner au BCG et spécialiste de l’organisation du travail. Les échanges bilatéraux doivent devenir plus nombreux. S’ils sont chronophages, du temps est gagné, en revanche, sur les réunions.
Il reste que le télétravail à 100 %, cinq jours sur cinq, n’est pas la solution idéale, même pour les plus associables d’entre nous. Des externalités négatives obligent à imaginer des modèles hybrides, c’est-à-dire la présence d’un jour ou deux par semaine sur le site. D’abord, le risque de désagrégation du collectif existe, de même que la démotivation individuelle induite par la solitude. Ensuite, intégrer les nouveaux venus et leur transmettre la culture d’entreprise suppose qu’ils connaissent physiquement leurs collègues, avant de passer à l’échange dématérialisé. Enfin, sur le long terme, le tout virtuel engendre deux effets pervers : il appauvrit la créativité et il estompe le pouvoir de conviction.
L’appauvrissement de la créativité est le plus important. Lorsqu’il s’agit d’inventer un produit ou de brainstormer sur un concept, la visioconférence est inopérante. Le foisonnement de prises de parole, les rebonds aléatoires, les signes non verbaux et les silences constructifs ne sont plus de mise. De même que le « lobbying de machine à café » – les rencontres informelles devant ladite machine – stimule la créativité, ces échanges ne sont guère programmables sur agenda électronique. C’est pour cette raison qu’IBM, qui a expérimenté le tout télétravail pendant vingt ans aux États-Unis, l’a abandonné en 2017.
Dernier inconvénient qui incite à rendre le modèle hybride, la force de conviction se transmet mal par écran interposé. Le côté « animal » de nos interactions – l’empathie, la gestuelle, la confiance transmise par le regard – s’estompe. Si vous n’êtes pas convaincu, essayez de faire un Skype avec votre épagneul breton, vous comprendrez…
