Comment Safran fait éclore ses intrapreneurs

À 53 ans, il a l’impression d’être un "gamin". "C’est une chance inouïe, à mon âge, de pouvoir tester une hypothèse technologique qui m’intéresse de longue date." Le projet de Pierre Alvarez, ingénieur X-Mines, est l’un des deux heureux finalistes, sélectionnés en juillet, du programme We love intrapreneurs de Safran. Une initiative interne qui vise à bousculer les habitudes au sein d’une organisation bien rodée, à injecter de l’agilité dans une industrie aux process longs et ultra-cadrés et à créer de la valeur alors que la digitalisation du secteur ouvre de nouveaux horizons.

Quand le groupe a lancé le premier appel à projets, en novembre 2018, les propositions ont afflué : 120 au total. Et même ceux qui ne sont pas allés jusqu’au bout y ont trouvé leur compte. "Cela m’a fait prendre conscience qu’il faut oser demander, se lancer, pivoter. C’est tout sauf naturel dans la culture aéronautique, argue Gildas Garnier, 34 ans, chargé de la transformation digitale de l’ingénierie chez Safran. On apprend à pousser un concept qui n’est pas mûr." Dénicher en interne des talents et des technos jusque-là passés sous les écrans radar, voilà l’ambition de ce programme, dont la saison 2 est en cours. Mais qui nécessite, pour porter ses fruits, de la méthode.

1  - Viser le plus large possible

Olivier Leclerc, le responsable de We love intrapreneurs, en est convaincu, l’intrapreneuriat doit concerner un maximum de salariés. Un précepte qu’il tire de son expérience passée chez Alcatel-Lucent, entre 2007 et 2012, où il a développé une initiative liée à l’intrapreneuriat, mais aussi au sein d’une filiale de Safran, où il a tenté de mettre en œuvre la même initiative en 2015, sans succès. "Fort de ce constat, j’ai décidé de porter le sujet au niveau du groupe en 2016, car j’ai réussi à convaincre une partie du comex de l’importance de la démarche", témoigne-t-il.

Selon lui, trop de programmes d’intrapreneuriat ne sont associés qu’à un métier en particulier, comme les RH et l’innovation. C’est le directeur de la R & T et de l’innovation de Safran, Stéphane Cueille, qui est allé porter ce sujet auprès de Philippe Petitcolin, le directeur général. "Il était primordial que cela soit arrimé à la stratégie du groupe", assure Olivier Leclerc.

Pour la saison 1, Safran avait restreint l’appel à projets à la partie européenne, ce qui correspond à environ 50 000 salariés. La saison 2, qui a démarré à l'été 2019, est bien plus ambitieuse. Son périmètre est international et concerne quelque 95 000 salariés… Et du côté des participants, là encore, il faut voir large. "Il ne faut pas hésiter à s’ouvrir au monde extérieur. Pour notre projet, je pense que nous avons, par exemple, trop tardé à entrer en contact avec des start-up", regrette Gildas Garnier.

2  - Impulser un rythme

Mettre en place un projet innovant se fait dans la durée. "Nous avons placé ce cycle dans une saisonnalité d’environ neuf mois, comme pour les process itératifs de l’innovation", affirme Olivier Leclerc. Pour la saison 1, il s’est écoulé trois mois entre l’appel à projets, en novembre 2018, et la sélection des 12 premiers projets, via un jury constitué de dirigeants de Safran et des responsables des activités concernées, notamment Stéphane Cueille, le DRH, le directeur financier… Soit un tiers du Comex et, en tout, une vingtaine de personnes. Après cette présélection, le groupe a organisé un événement pour que les porteurs de projet effectuent un pitch de cinq minutes pour incarner leurs idées. À la suite de quoi sept projets ont été conservés, à la mi-mars. C’est en juillet que le jury a sélectionné les deux projets finalistes, celui de Pierre Alvarez, qui vise à sécuriser l’approvisionnement en pièces rares grâce à la fabrication additive, l’autre concernant l’analyse des conditions de piste pour les pilotes. "Les salariés qui portent les projets retenus sont mutés au niveau du siège pour se consacrer pleinement à leurs travaux, pendant un à trois ans", détaille Olivier Leclerc. Auparavant responsable d’un projet usine 4.0 à Magny-les-Hameaux (Yvelines), Pierre Alvarez passe désormais tout son temps à développer son idée. Pour chaque projet retenu, la durée entre le développement et la mise en service doit être comprise entre deux et cinq ans.

3 - Constituer, puis soutenir des équipes

Si les participants peuvent s’appuyer sur un calendrier bien cadencé, leur aventure intrapreneuriale est semée d’obstacles. Autant le dire, les écueils sont nombreux. Et il faut de la ressource, alors que le projet, pendant les neuf premiers mois, est mené sur le temps personnel. Pour maximiser les chances de réussite, chaque porteur de projet doit constituer une équipe pluridisciplinaire de quatre personnes, avec des compétences à la fois techniques, commerciales et financières. "Cette dynamique d’équipe est importante car l’initiateur d’un projet n’est pas forcément le meilleur développeur", constate Olivier Leclerc. Une fois constituée, l’équipe doit être consolidée, pour avancer dans le même sens.

Safran s’est attaché les services de l’École de management de Lyon. "Le soutien de l’EM Lyon a en particulier concerné l’évaluation des forces et des faiblesses de l’équipe, se rappelle Pierre Alvarez. Nous avons mis en œuvre la méthode Belbin, qui oblige à s’interroger sur la place de chacun et sur la distribution des rôles." Qui est le créatif de l’équipe ? Qui est le gardien du temps ? Cette étude évalue tous les profils d’une équipe et prend en compte la perception que chacun a des autres. Une méthodologie qui dresse une cartographie du groupe et rend pertinente la distribution des rôles. De quoi déminer bien des problèmes potentiels. Un soutien qui donne aussi des ailes. "L’un des principaux apports concerne le pitch, car on apprend à convaincre les autres, aussi bien sur le fond que sur la forme", estime pour sa part Gildas Garnier.

Voilà les participants de la saison 2 prévenus : entre l’idée et sa réalisation, les plus tenaces l’emporteront. Rendez-vous le 31 mars 2020, date de l’échéance finale de cette nouvelle saison.