L’Usine Nouvelle – Les résultats annoncés le 8 mai pour l’exercice 2023-2024 sont moins mauvais que prévu. Les premiers signes du redressement d'Alstom ?
Henri Poupart-Lafarge – Je crois qu'il faut prendre un peu de recul. Depuis l’intégration de Bombardier, nous avons défini un plan en plusieurs phases. La première, sur laquelle nous nous sommes concentrés depuis le début, concerne la résolution des problèmes techniques des projets de Bombardier et l’amélioration significative de la qualité. Les clients sont extrêmement satisfaits du travail effectué. Nous avons divisé par quatre les problèmes de qualité et résolu tous ceux qui mettaient en jeu la sécurité. La deuxième phase, sur laquelle nous nous sommes concentrés l’année dernière et même depuis 18 mois, concerne la mise à niveau des sites de Bombardier. C’est-à-dire leur efficacité de production et de développement. Ceci correspond plutôt à des enjeux de planification et de livraisons. Ces indicateurs se sont améliorés en 2023. Par exemple, le nombre de voitures livrées en retard a été divisé par deux. Mais il reste encore des efforts à faire sur un certain nombre de sites.
Et maintenant, nous allons entrer dans la troisième phase qui est cumulative avec les autres. Une phase orientée sur les coûts grâce à l’efficacité industrielle et au développement de produits combinant les deux technologies, celles d’Alstom et de Bombardier. Cela prend du temps. Il faut attendre d’avoir livré un certain nombre de projets avant de lancer de nouveaux produits. L’agilité industrielle est largement contrainte par la vitesse d’exécution des projets. On ne peut pas modifier les schémas industriels avant qu’ils ne soient terminés.
Vous dressez une photographie comme si ce plan était prévu dès le départ et qu’il n’y a pas eu d’accroc. Pourtant, il y a eu un gros problème de trésorerie qui n’était pas prévu… L’agenda de l’intégration de Bombardier est respecté ?
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3 Avril 2026
Gazole France TTC€/litre
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10 Avril 2026
Dollar Us (USD) - quotidien$ USD/€
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9 Avril 2026
Pétrole Brent contrat à terme échéance rapprochée$ USD/baril
Oui, le calendrier est respecté. Sur la partie industrielle, nous avions prévu trois à quatre ans, et il reste un an à un an et demi. En octobre, il y a eu la combinaison de plusieurs éléments : un problème de communication financière avec notamment une mauvaise estimation de la saisonnalité de la génération de trésorerie et un choc sur les marchés financiers. C’est pour cela que lors de la présentation des perspectives sur le nouvel exercice, nous avons été plus clairs en soulignant que la génération de trésorerie sera de nouveau négative au premier semestre, mais positive à la fin de l’exercice 2024-2025. Il y a eu également une accumulation de stocks liée à des livraisons faibles. Nous avons beaucoup plus livré au second semestre qu’au premier. Sur le bilan, ce n’est pas une surprise, on savait qu’il était tendu. Moody’s nous avait donné un certain temps avec une trajectoire définie pour atteindre les ratios «investment grade». Et l’agence de notation a réagi de manière assez forte en nous demandant de régler le problème en un an au lieu de trois ou quatre.
Nous avons pris deux types d’action en octobre : accélérer le désendettement du groupe par un financement inorganique et – sans changer fondamentalement le plan qu’on déroule depuis trois ans – mettre un accent plus fort sur les actions opérationnelles qui ont un impact sur le cash comme la maîtrise des stocks et des inventaires, grâce à un suivi plus fin de la synchronisation des plannings. Depuis fin septembre, nous avons réduit largement leurs niveaux. Nous sommes allés chercher l’argent chez nos clients de manière plus volontariste. Le niveau de retards de paiement de nos clients se trouve aujourd’hui à un niveau historiquement bas. Enfin, au second semestre, les activités commerciales sont reparties à la hausse et nous avons engrangé davantage d’acomptes.
Pourquoi les retards de paiement se sont améliorés ? Vous leur avez mis la pression ?
Nous avons amélioré la qualité de nos flottes, y compris celles en service qui dataient de Bombardier comme avec la Deutsche Bahn. Les opérateurs sont satisfaits et donc sont prêts à régler leur retard. Bombardier venait demander l’argent avant de résoudre les problèmes ! Mais on ne peut pas nier le fait qu’il y a eu un peu de laxisme en termes de contrôles et de prévisions. Depuis nous avons mis en place des mesures beaucoup plus fortes de contrôle de la trésorerie.
Ces retards de paiement représentaient des sommes importantes ?
Aujourd’hui, elles sont historiquement basses, à hauteur de 500 à 600 millions d’euros. Elles atteignaient un milliard d’euros.
Un des éléments de votre plan pour réduire l’endettement était la cession d’actifs. Vous aviez un objectif de 500 millions à 1 milliard d’euros. Vous avez cédé 700 millions d’euros d’actifs. Considérez-vous que ce soit suffisant ?
C’est une bonne transition avec le plan de désendettement inorganique fixé à 2 milliards d’euros que nous a demandé Moody’s pour fin septembre. On l’a décomposé en trois paquets : les cessions qui ont été finalisées – sans que cela nous empêche de continuer à modifier notre portefeuille à l’avenir –, l’émission d’une obligation hybride à 750 millions d’euros qui est prise en compte comme capital pour moitié par Moody’s et, enfin, un milliard d’euros d’augmentation de capital.
Sur l'augmentation de capital, quelle est l’échéance ? Avant l’été ?
Le plus tôt, le mieux. Dans les prochains jours ou les prochaines semaines.
Si on comprend bien, c'est donc Moody's qui fait le plan du futur d'Alstom ?
Ce n'est pas Moody's qui décide de notre plan opérationnel. Ce n’est pas Moody’s qui décide si on prend une commande de trains régionaux en Allemagne ou de trains suburbains au Danemark. Mais pour être en catégorie «Investment Grade», il faut avoir un bilan solide. Et c’est Moody’s qui juge si notre bilan est solide ou non. Après le plan présenté le 8 mai dernier, l’agence de notation a communiqué pour dire qu’elle était satisfaite.
Vous n'avez pas parlé du plan social, qui fait partie du plan d’économies. On a l’impression qu’il est en retard ?
Il fait partie de la troisième phase, celle de l’optimisation des coûts avec une baisse des effectifs dans les structures. Il prend le temps qui était prévu. Il y a toujours des dialogues sociaux.
Quand on interroge les organisations syndicales, elles ont un peu de mal à comprendre. Il y a des retards de production, il faut embaucher et former ?
Il faut remettre les choses à leur place. Ce plan social concerne 1500 postes, dans les fonctions administratives, sur un effectif mondial de 85000 salariés. Nous continuons à recruter en production.
A propos des anciens sites de Bombardier, combien vont fermer, notamment en Allemagne ?
À ce stade, il n'est pas prévu de fermeture de sites. Il y a des optimisations industrielles. Nous avons commencé à réduire la taille des sites en Allemagne. On commence à discuter avec les représentations syndicales
Et à Derby, au Royaume-Uni ?
Le site est également compacté, c'est une usine qui est au cœur de notre outil industriel. L’enjeu, au-delà de l’accord sur les 10 trains régionaux supplémentaires que j’ai évoqué avec le ministre anglais des Transports, c’est l’accélération du redémarrage du marché britannique.
Venons-en aux retards de production qui touchent Alstom et ses concurrents. Que faire pour y remédier ?
Les retards en France sont essentiellement liés aux retards dans les phases de développement. Nous travaillons avec nos partenaires SNCF et RATP, très impliqués dans ces développements, à les limiter. Il faut par exemple utiliser au maximum des trains existants. C’est le cas pour le futur remplacement du RER C, pour lequel le train existe déjà. Ne tombons pas dans le travers de vouloir toujours développer des nouveaux trains avec les surcoûts et les retards que cela implique – comme cela avait été malheureusement le cas pour les Trains d’Equilibre du Territoire dont nous payons les conséquences aujourd’hui. Les trains sont de plus en plus complexes et nous devons améliorer l’automatisation de leur développement avec des outils plus performants et plus flexibles, utilisant l’intelligence artificielle par exemple.
L’autre cause de retard, au-delà du développement, concerne la chaîne d’approvisionnement. Et nous investissons beaucoup chez les fournisseurs pour les renforcer. Enfin, il ne faut pas oublier que la très grande majorité des trains sont livrés à l’heure ! Regardez le nombre de lignes qui ont été ouvertes ou agrandies grâce à la livraison de nos trains des lignes 11 et 14 du métro parisien, des tramways T3 et T12, du RER E et bientôt du Grand Paris Express.
Sur le TGV-M, il n’y aura pas d’autres retards ?
C’est à la SNCF de fixer le calendrier de mise en service. Nous en sommes à la phase de certification et d’homologation, c’est un travail conjoint avec elle.
Les organisations syndicales vous reprochent d'externaliser de plus en plus d’éléments pour les commandes françaises ou de les fabriquer dans vos usines à bas coût. Est-ce une réelle tendance ?
C'est très exagéré. Le développement du train est fait en France. Il y a un centre d’ingénierie à Bangalore (Inde) qui vient en appui, mais cela représente peut-être 10% des heures sur le TGV-M. Et si, dans la chaîne d’approvisionnement, tous nos fournisseurs ne sont pas français, ils en restent la grande majorité. Les éléments provenant de nos usines hors de France sont, eux, minimes.
Vous parlez moins des trains à hydrogène. Vous étiez très en avance, il a désormais l’impression que ça freine un peu ?
Il y a toujours trois solutions pour électrifier une ligne : l’hydrogène, les batteries, l’électrification par caténaire. Les trois solutions sont toujours d’actualité. Entre les deux premières, le dynamisme est plus fort aujourd’hui sur les batteries qui bénéficient de l’entraînement du secteur automobile. Le développement des piles à combustible n'est donc pas encore aussi rapide que nous le souhaitons. En revanche nous bénéficions du retour d’expérience de deux lignes en fonctionnement. Nous avons toujours quatre ans d’avance qui nous serviront quand le marché décollera.
Propos recueillis par Olivier Cognasse et Emmanuel Duteil.
