Plus de 140 projets incubés en dix ans d’existence. C'est dire si l’incubateur de l’école supérieure des Arts et Métiers a du recul sur les parcours des jeunes pousses passées entre ses murs. «Les projets industriels ajoutent tout un ensemble de difficultés à celles qui existent déjà pour une start-up», souligne Marie Brandewinder, directrice de l’incubateur Arts et Métiers campus de Paris. Cette dernière s’est même engagée sur un groupe de travail du réseau des incubateurs et accélérateurs d'Ile-de-France pour réfléchir à l’amélioration des pratiques d’accompagnement des start-up portant des projets hardware.
A l’occasion d’un événement organisé le 20 mai par l’incubateur des Arts et Métiers, où des start-up rencontrent des investisseurs, Marie Brandewinder a invité d’anciens incubés à partager leurs parcours. Un point commun entre ces trois témoignages ? Les soubresauts rencontrés sur la route exigent de s’adapter et faire évoluer sa stratégie.
Le business model évolutif d’Urban Circus
Urban Circus a vu le jour en 2015 avec l’idée de réinventer le gilet jaune en commercialisant des vêtements techniques pour la mobilité. Rapidement, la start-up a orienté son business model vers le marché professionnel. «En 2017, nous avons atteint environ 600000 euros de chiffre d'affaires puis plus d’un million d’euros l’année suivante, notamment grâce à un gros clients comme Uber Eats», relate son cofondateur Quentin Xavier. Mais c'est la douche froide lorsque la maison-mère d’Uber Eats aux États-Unis décide de mettre fin à tous les contrats. «Il a fallu se réinventer», souffle Quentin Xavier… Et trouver des fonds, car le départ de ce client majeur s'accompagne d'une «perte de chiffre d'affaires de 800000 euros».
Il évoque une période difficile sur le plan personnel avec des insomnies et des crises d’angoisses. «J'ai appris à mieux gérer ces émotions et maintenir un équilibre avec ma vie personnelle», assure-t-il aujourd’hui, mettant en avant l’importance de discuter de ces difficultés avec son entourage et des professionnels si besoin. Puis, la pandémie de Covid-19 et les confinements bousculent la pépite. Mais elle décroche alors de nouveaux contrats, portés par le boom des start-up dans la livraison rapide de courses à domicile. Après Uber Eats, Urban Circus noue un contrat avec la start-up allemande Gorillas… qui disparait aussi rapidement qu’elle était arrivée, après son rachat par un concurrent qui a finalement fait faillite. Quentin Xavier se souvient d’une époque où le chiffre d’affaires grimpe «à 3 millions d’euros» avant de chuter brutalement…
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«Cela nous a amené à réfléchir sur une nouvelle stratégie, affirme le cofondateur. Aujourd’hui nous n’adressons que les grands groupes… Un travail contractuel plus long, mais plus solide sur la durée.» En parallèle, Urban Circus poursuit le développement de son activité BtoC. «De toutes ces vagues il est resté une équipe soudée de 5 personnes et 12 free-lance, souligne Quentin Xavier. Un effectif bien plus efficace que lorsque l’équipe est passée de 5 à 25 personnes» en phase de forte croissance. Cela met en évidence l’importance des recrutements, «un facteur déterminent du succès» à ses yeux.
Leviathan Dynamics passe de la R&D à la commercialisation
«De la boite de R&D avec deux ingénieurs il a fallu pivoter vers un modèle commercial», résume Alan Chauvin, le cofondateur de Leviathan Dynamics. Cette start-up fondée en 2016 développe de zéro des pompes à chaleur et climatisation sans gaz à effet de serre. Suite à un challenge proposé par Ariane Group, la start-up se rend compte que sa technologie permet aussi de traiter les eaux… une solution qui intéresse des industriels. Mais passer le cap de la commercialisation est complexe pour les deux ingénieurs de formation. Un coup de pousse leur est apporté avec l’arrivée d’un entrepreneur chevronné à leurs côtés, Naoufel Menadi, nommé CEO par la suite. Ce dernier rejoint la start-up à la demande de Team for the Planet comme condition de son investissement au moment où Leviathan Dynamics cherche désespérément des fonds.
Par la suite, la start-up renforce sa communication et multiplie ses ventes, notamment pour le traitement des eaux. Un point essentiel puisque les cofondateurs se sont «rendu compte que les clients utilisaient les machines différemment que ce [qu’ils avaient] anticipé», rapporte Alan Chauvin. Ces dernières ont donc évolué pour répondre au mieux aux usages. De toute cette expérience, Alan Chauvin rappelle l’importance de transmettre ses connaissances aux salariés et de déléguer. Les deux fondateurs n’ont pas toujours compté leurs heures en développant tout de zéro, mais il «faut savoir faire des pauses et reconnaître que les nuits blanches [de travail] ne mènent à rien», ajoute-t-il.
Geosophy s’appuie sur ses business angels
Fondée en 2018, Geosophy développe des outils logiciels pour faciliter l’utilisation de la géothermie de surface dans le BTP. En 2022, la crise immobilière bouscule le modèle économique de la start-up, dont les revenus reposent essentiellement sur les contrats avec des acteurs de la rénovation. «Nos clients historiques n’investissaient plus», s’exclame Alice Chougnet. A cette même période, la pépite parvient à décrocher un important appel d’offres auprès d’Action Logement et à susciter l’intérêt de Leclerc, qui anticipe la loi APER relative à l'accélération de la production d'énergies renouvelables. Alice Chougnet souligne l’importance «de diversifier ses marchés». Aujourd’hui, la start-up réfléchit à élargir sa portée géographique en regardant de près le marché au Pays-Bas.
Le choix des investisseurs est également essentiel dans le développement de la jeune pousse. «Les business angels ont été présents dans les moments difficiles, comme lors du départ de mon associé, explique Alice Chougnet. Et ils ont également aidé lors de levées de fonds.» Aujourd’hui deux fonds d’investissement ont également investi dans la start-up. L’un centré sur les deeptech et l’autre sur les greens tech. Avec deux avis différents, ces fonds apportent une expertise complémentaire à Geosophy.
