L'Usine Nouvelle. - En 2020, date de votre arrivée chez Renault, le constructeur enregistrait ses pires résultats depuis 2009. Où en est votre plan de redressement?
Luca de Meo. - Nous sommes arrivés à sauver Renault. Nous avons travaillé très durement sur la restructuration du groupe et avons tourné la page d’une phase compliquée avec les résultats du premier semestre 2022, les meilleurs depuis dix ans. Nous ignorons ce qu’il peut se passer tant le monde est imprévisible, mais nous sommes pleinement engagés dans la phase 2 de notre plan stratégique, appelée Rénovation. Nous allons mettre sur le marché la meilleure gamme de produits de Renault de ces trente dernières années. Elle sera recentrée sur l’électrique et les segments plus profitables par rapport aux petites voitures que nous faisions avant. Nous avons aussi fait un travail énorme sur les coûts fixes et avons atteint un point mort très compétitif. Il reste du travail sur les coûts variables, vu les tensions inflationnistes, et il y a beaucoup à faire sur l’écosystème des fournisseurs.
Souhaitez-vous réduire le nombre de vos fournisseurs et travailler davantage en collaboration avec eux?
Nous n’envisageons pas de réduire le nombre de nos fournisseurs. Nous sommes à la recherche de partenaires capables de nous accompagner d’une manière durable et compétitive dans le processus de transformation de toute l’industrie automobile. Beaucoup de fournisseurs se trouvent dans des situations financières peu idéales et n’ont pas les moyens de surmonter les défis en cours. S’ils ne peuvent pas suivre notre niveau de qualité, ce n’est pas bon. Nous allons accompagner une partie d’entre eux. Nous voulons sortir d’une relation assez transactionnelle et court-termiste, dont nous subissons encore les conséquences. Là aussi, il faut traduire notre passage du volume à la valeur et nous concentrer sur certains fournisseurs. À la fin du processus, Renault se trouvera au plus haut niveau de compétitivité sur tous les critères fondamentaux.
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Ainsi, Renault va bien?
Notre passage du volume à la valeur se traduira aussi par notre volonté de nous concentrer sur certains fournisseurs.
Nous avons vu la fin de près en 2020. Lorsqu’une personne rencontre des problèmes de santé importants, elle peut faire preuve d’une vitalité incroyable et se fixer les bonnes priorités. Maintenant que nous sommes dans une phase de développement, les équipes sont plus motivées. Je vais capter cette énergie pour créer l’une des entreprises les plus modernes en Europe.
Renault étudie depuis plusieurs mois un projet de séparation des activités électriques et thermiques. Pouvez-vous nous en dire plus?
C’est une métamorphose de l’entreprise et une réinvention de notre modèle commercial. Nous essayons de créer des équipes plus compactes et concentrées sur leurs sujets. L’athlète qui court le 100 mètres ne s’entraîne pas pour faire aussi du saut en hauteur. Nous devons dessiner une organisation adaptée à des défis et à des possibilités qui se multiplient. Il ne s’agit absolument pas d’un démantèlement, ni d’une séparation du groupe en deux comme j’ai pu l’entendre.
Que cela signifie-t-il pour la partie électrique?
Nous avons intérêt à anticiper le fait qu’en 2035, si cela se confirme, nous ne pourrons plus vendre de voitures thermiques neuves dans l’Union européenne. Dans ce contexte, nous pouvons attendre la dernière minute et crier à l’aide, ou faire pivoter la France sur la nouvelle chaîne de valeur électrique. Nous avons besoin d’une équipe spécialisée sur la voiture électrique, que nous appelons Ampère. Si nous voulons fabriquer la R5 électrique en dix heures à Douai (Nord), nous ne pouvons pas mettre des voitures thermiques au milieu de la ligne sachant qu’elles requièrent dix-huit heures de montage.
Que deviendront vos activités dans la voiture thermique?
Notre vision autour de notre entité thermique est tournée vers l’avenir. Il s’agit de réfléchir à la réinvention du moteur à combustion.
Le thermique restera un business relativement stable. C’est paradoxal, mais le pic des volumes au niveau mondial est devant nous. L’idée est d’être compétitif et de produire les moteurs à combustion près des marchés où nous vendrons du thermique. Nous aurons peut-être l’opportunité de nous associer à une autre entreprise pour additionner les volumes, réduire les coûts pour continuer à investir et accéder à de nouveaux marchés. Sur cette entité potentielle, que nous appelons Horse, nous sommes prêts à descendre en dessous de la majorité du capital en étant l’actionnaire de référence. Nous allons faire quelque chose de plus grand, avec des synergies plus importantes et une meilleure complémentarité des gammes.
Selon plusieurs médias, Geely et Aramco pourraient entrer au capital de l’entité dédiée au thermique. Étudiez-vous ces options?
Ce sont des pistes de travail parmi d’autres. Cela montre qu’il y a encore du potentiel de développement dans le moteur à combustion. La Chine, le Brésil et l’Inde continueront d’en acheter : nous voulons être sur ces marchés. Notre vision autour de notre entité thermique est tournée vers l’avenir. Il s’agit de réfléchir à la réinvention du moteur à combustion. Nous allons intégrer dedans les hybrides et voudrions aussi travailler sur les carburants synthétiques. Mais ne pensez pas que nous allons nous limiter aux initiatives Ampère et Horse. Nous avons d’autres projets du même type. Renault ne sera plus une pyramide monolithique où tout est mélangé.
Pascal Guittet « Nous devons dessiner une organisation adaptée à des défis et à des possibilités qui se multiplient. Il ne s’agit absolument pas d’un démantèlement, ni d’une séparation du groupe en deux », assure le directeur général de Renault. Crédit : Pascal Guittet
Un nom n’apparaît pas dans la liste de vos potentiels partenaires sur ces entités thermiques et électriques : Nissan. Quelle place votre allié occupera-t-il dans ce projet de réorganisation?
Bien évidemment, nous en discutons avec nos partenaires de l’Alliance. Notre projet ne remet pas en question l’Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi. Mais chacune des entreprises doit pouvoir faire les meilleurs choix pour elle-même. Dans le domaine technologique, le compromis n’est pas toujours la bonne solution. Renault s’est engagé sur une stratégie de transformation assez profonde et Nissan voit le potentiel de ce que nous sommes en train de faire. Il est important que chacun des partenaires dispose d’un modèle solide, pour voir comment aller plus loin ensemble. Nous avons déjà commencé à réinventer l’Alliance de manière très concrète à travers une dizaine de projets que nous avons identifiés : activer des marchés ensemble, partager une usine, développer conjointement une technologie du futur… La dynamique est bonne. Les équipes se font confiance.
La participation de Renault dans Nissan s’élève à plusieurs milliards d’euros. Envisagez-vous de céder une partie du capital pour financer vos projets?
Il n’y a pas de tabou sur ce sujet, mais ma priorité est d’améliorer les opérations de Renault. Nous avons obtenu des premiers résultats avec un free cash-flow opérationnel qui est redevenu positif. L’argent règle beaucoup de problèmes, mais il n’empêche pas pour autant de se tromper. Des industriels très compétents investissent des milliards d’euros dans les usines de batteries. Or toutes ces technologies sont très évolutives et quelqu’un peut arriver dans quelques années avec une nouvelle solution qui changera complètement la donne. Nous avons choisi un modèle horizontal où nous cherchons des partenariats avec des acteurs spécialisés pour limiter l’engagement économique et partager le risque.
Avec son départ forcé de la Russie, Renault a perdu en taille. Entendez-vous les inquiétudes de certains sur votre capacité à survivre?
Se concentrer sur les volumes est une vision passée. La perte des immatriculations russes ne nous fait pas passer en deuxième division. Surtout que la Russie représentait 18 % de nos volumes, 9 % de notre chiffre d’affaires et moins de 5 % de notre profitabilité ! Nous n’avons jamais sorti un euro de ce pays parce que le cash servait à rembourser la dette d’Avtovaz. Quand la crise a éclaté, nous avons perdu environ 30 % de notre valeur en Bourse. Trois mois après, nous avons publié nos meilleurs résultats semestriels depuis dix ans, malgré la Russie. Certes, notre taille idéale est supérieure à ce que nous vendons aujourd’hui, mais nous allons croître à nouveau.
Quelles sont vos ambitions internationales?
La Chine représente le futur de l’automobile. À long terme, Renault se doit d’y être.
Par rapport aux concurrents européens, Renault était historiquement un groupe plus international. La majorité de nos volumes était réalisée hors d’Europe. Mais encore une fois, la situation était très différente en matière de profitabilité et de chiffre d’affaires. Aujourd’hui, à l’exception d’un ou deux petits pays, nous sommes profitables partout : nous avons fait un gros travail de redimensionnement de nos usines. Nous n’acceptons plus que certaines régions soient en perte seulement pour faire des volumes.
Où en êtes-vous sur le marché chinois?
La Chine représente le futur de l’automobile. Il n’est pas nécessaire d’y être implanté pour conquérir le marché, mais nous devons y être présents pour observer ce futur. Le pays est un véritable laboratoire. Il nous faudra beaucoup de temps, peut-être des années, pour trouver une façon d’y revenir, mais je considère qu’à long terme, Renault se doit d’y être.
Vous investissez dans le transport à la demande à travers Mobilize. Des acteurs comme Uber peinent à rentabiliser ce modèle. Pourquoi Renault parviendrait-il à faire mieux que ces pure players?
Le cas de Mobilize est plutôt unique. La marque s’est construite autour de RCI Bank (Mobilize Financial Services) qui est une institution solide. Nous essayons d’être sur chacun des maillons de la future chaîne de la valeur de la mobilité : services de leasing, de gestion de l’énergie, d’assurance, de données… La marque dispose de sa propre équipe d’ingénierie et de design pour fournir le software et le hardware. Dans la mobilité, une des clés résidera dans la capacité à fournir le produit physique le plus adapté à chaque service. Mobilize est une entreprise automobile qui part des services pour aboutir au produit, et non l’inverse.
Renault multiplie les partenariats dans les nouvelles technologies avec Qualcomm, Google, Envision... Ne courez-vous pas le risque de perdre en indépendance?
Je veux que Renault refasse de la technologie, tout en trouvant un équilibre entre les partenariats et la maîtrise en interne.
Certains concurrents veulent tout faire en interne et échouent. D’autres délèguent complètement. En ce qui nous concerne, je veux que Renault refasse de la technologie. Nous pouvons le faire en collaboration mais nous voulons contrôler les nouvelles technologies. Les équipes de Google ne peuvent pas faire le système multimédia de la nouvelle Mégane E-Tech électrique seules. Nos équipes à Toulouse ont travaillé pendant des années dessus et nous avons co-innové avec Google. Il s’agit de trouver un équilibre entre partenariat et maîtrise en interne.
Vous défendez une stratégie fondée sur la valeur. Dans le même temps, vous présentez Renault comme un constructeur populaire, via le projet de R5 électrique. N’y a-t-il pas un paradoxe entre ces deux réalités?
C’est bien un paradoxe, mais combien en gérons-nous au quotidien ? Cela dit, je privilégie le terme « pop » à celui de populaire. Le but de la marque Renault n’est pas de proposer le premier prix dans le marché automobile. Nous avons l’opportunité de le faire avec Dacia : ce n’est pas le rôle de Renault, avec qui nous visons le cœur du marché. Nous voulons être hyper-compétitifs et redonner à Renault son statut de marque d’innovation.
Propos recueillis par Simon Chodorge, Emmanuel Duteil et Julie Thoin-Bousquié
