« Je suis toujours allé chercher les problèmes. » En prenant la direction générale de Renault en 2020, Luca de Meo a été servi. En matière de crise, difficile de faire mieux (ou pire) que le constructeur français, devenu malgré lui un cas emblématique des difficultés de l’industrie automobile. L’entreprise n’a échappé à aucune tempête. Elle a vu son alliance avec Nissan chanceler, fin 2018, après l’arrestation de Carlos Ghosn qui a signé la fin d’une dispendieuse course aux volumes. Propulsé à la tête du groupe, Thierry Bolloré a échoué à relever le losange. Départs de cadres, échec de la fusion avec Fiat Chrysler... Le groupe a fini 2019 dans le rouge, avant même que la pandémie de Covid-19 ne frappe l’économie mondiale.
Lorsque Renault a enfin pu redémarrer ses usines et s’appuyer sur une nouvelle gouvernance, ce sont les pénuries de semi-conducteurs qui ont amputé la production du groupe de 500 000 unités en 2021, soit 18 % de ses volumes. La course d’obstacles n’est pas finie. Le coût des matières premières flambe, l’Union européenne prépare la fin des moteurs thermiques et une guerre fait rage en Ukraine. À peine remis de ses troubles internes, Renault pourra-t-il survivre à cette mauvaise conjoncture ?
Accélérer dans l'électrique
Forcé de quitter la Russie, son deuxième plus gros marché, Renault se voit surexposé en Europe, un marché déclinant. Le groupe a enregistré une perte nette de 1,7 milliard d’euros au premier semestre 2022. Pourtant, tout n’est pas sombre au pays du losange. Désendettement, hausse du prix de vente moyen, dépoussiérage des marques… La « Renaulution » pilotée par Luca de Meo commence à porter ses fruits. Malgré des volumes en baisse de 12 % (hors Russie) sur la première moitié de l’année, le constructeur a réussi à améliorer ses marges à 4,7 %. « Ces performances prouvent que nous sommes en mesure de gérer les chocs, même les plus graves », s’est réjoui le patron italien.
Des chantiers complexes attendent encore l’entreprise. Le plus urgent est celui de la transition électrique. Dès 2030, la marque Renault espère ne vendre que des véhicules électriques en Europe. Il reste du chemin à parcourir : en 2021, l’électrique représentait seulement 14 % de ses ventes sur le Vieux Continent. L’entreprise a longtemps fait figure de pionnier dans l’électrification grâce au lancement de la Zoé en 2012. Mais cette longueur d’avance ne paraît plus si évidente maintenant que la citadine arrive en fin de vie et qu’elle a perdu son titre de best-seller électrique européen face à la Model 3 de Tesla en 2021.
Baisser les volumes et monter en gamme
Autre dossier dans les priorités du groupe : la rénovation des marques. « Il est difficile de nourrir l’innovation quand les marques ne sont pas fortes. C’est quelque chose qui manquait fortement chez Renault quand je suis arrivé dans le groupe en 2020 », se souvient Gilles Le Borgne, le directeur de l’ingénierie du groupe. Si Dacia rayonne dans le low-cost, la marque Renault veut monter en gamme et tourner la page des échecs commerciaux. De son côté, Alpine doit sortir de son anonymat pour devenir rentable en 2025. Sans oublier la création de Mobilize pour regrouper les activités dans les services.
Pascal Guittet Le projet Refactory vise à reconvertir le site de Flins (Yvelines) qui cessera son activité d’assemblage pour se consacrer au reconditionnement de véhicules et à l’économie circulaire. (Crédit : C. Petit Tesson / EPA / MAXPPP)
En pleine redéfinition de son identité, Renault multiplie les projets. La Refactory de Flins (Yvelines) s’apprête à abandonner l’assemblage de véhicules pour se concentrer sur le reconditionnement de véhicules usés et l’économie circulaire. Mobilize imagine des flottes de mini-véhicules en autopartage. À Dieppe (Seine-Maritime), où Alpine monte à la main des berlinettes, le constructeur parle d’assembler des grands volumes de SUV électriques… À coups de slogans et d’usines rebaptisées, la nouvelle direction veut faire oublier la culture du volume pour passer à un modèle centré sur la valeur. Cette transformation doit se traduire par 25 lancements d’ici à 2025. La moitié porte sur les segments C et D, ceux des véhicules compacts et familiaux plus rentables.
« Les constructeurs européens abandonnent le marché de la voiture abordable. Ce segment va-t-il disparaître ou va-t-il être capté par des acteurs chinois ? C’est un risque pour Renault, qui s’est positionné pendant des années sur la petite voiture à 15000euros », prévient Philippe Houchois, analyste financier chez Jefferies. De son côté, Renault assure qu’il n’abandonne pas le créneau de la voiture populaire avec son projet très attendu de R5 électrique. « Notre défi est de garder la mobilité électrique accessible à tous. Si nous n’arrivons pas à le faire pour une marque comme Renault, et encore plus pour Dacia, nous aurons vraiment des difficultés », explique Gilles Le Borgne.
Des caisses à renflouer
Renault a-t-il les moyens de financer ses projets ? Avec une dette de 426 millions d’euros au 30 juin, le groupe n’est pas encore sorti de ses années noires. Au plus fort de la crise sanitaire, en 2020, l’État avait dû voler à sa rescousse en lui garantissant un prêt de 4 milliards d’euros. En parallèle, le constructeur a engagé un plan d’économies de 3 milliards d’euros jusqu’en 2025. S’il a réussi à réduire nettement sa dette, Renault souffre toujours d’une faible valorisation en Bourse. Fin août, sa capitalisation évoluait aux alentours de 8 milliards d’euros, soit 116 fois moins que Tesla, alors qu’il a livré presque trois fois plus de véhicules que le disrupteur californien en 2021.
Une solution envisagée consisterait à réorganiser Renault autour de deux entités. La première, qui répond au nom de code Ampère, concernerait les activités liées aux véhicules électriques de Renault installées en France. En introduisant cette filiale en Bourse, le groupe pourrait tenter de surfer sur la bulle dont bénéficient les jeunes spécialistes de l’électrique. Une stratégie utilisée par Ford et Volvo. L’autre branche, Horse, au futur moins radieux, regrouperait des actifs liés aux moteurs thermiques et hybrides, dont une bonne partie se situe dans des pays à bas coût. Renault serait prêt à laisser des partenaires extérieurs monter au capital de cette entité. Parmi les noms étudiés, ceux du constructeur chinois Geely et du groupe pétrolier saoudien Aramco. Même si le projet reste à l’état d’étude et doit être dévoilé en détail cet automne, la vigilance règne du côté des syndicats. « Si l’intégralité de la branche thermique et hybride quitte le territoire, comment les salariés des fonctions support conserveront-ils leurs emplois ? », interroge la CGT. Les salariés français ont déjà payé un lourd tribut au fil de longues années de délocalisations. Entre 2008 et 2021, l’effectif français du groupe a chuté de 30 %, passant de 60 000 à 41 600.
Des partenariats dans les batteries et le logiciel
Contraint par des finances limitées, Renault a aussi étendu les partenariats pour partager les investissements, tandis que l’Alliance avec Nissan peine à trouver un nouveau souffle. Le losange s’est associé au chinois Envision dans les batteries, au marocain Managem, au finlandais Terrafame et à l’australien Vulcan pour s’approvisionner en matières premières, et à Qualcomm dans le logiciel. Ces accords suscitent régulièrement des interrogations sur les rapports de force entre constructeurs et nouveaux entrants. De son côté, le français assure qu’il garde la main sur les compétences essentielles au fonctionnement des voitures. « Il y a des modes de partenariats différents, mais dans tous les cas, Renault entre dans la conception fine du produit, définit la feuille de route technologique avec son partenaire et intègre dans ses usines la fabrication des composants », souligne Gilles Le Borgne.
Adopter les innovations technologiques et monter en gamme tout en restant populaire… La pirouette paraît acrobatique, mais c’est peut-être la seule voie sur un marché automobile européen dont on ignore s’il retrouvera même son niveau d’avant-crise. Sur les autres continents, Renault cherche des débouchés pour compenser la perte du marché russe. Et dans des villes où la réglementation ne cesse de se durcir, le groupe devra prouver sa capacité à vendre autre chose que des voitures. L’épreuve de survie n’est pas terminée, mais Luca de Meo ne se départit pas de son optimisme : « À ceux qui nous regardent comme un vestige de l’histoire, je suggère toujours de ne pas sous-estimer notre capacité de transformation. » La métamorphose ne fait que commencer.
