L'Usine Nouvelle – La cession des médicaments génériques Biogaran n’a pas abouti, pourquoi ?
Olivier Laureau, président de Servier – La stratégie de Servier vise l’innovation de rupture, pour enrichir notre portefeuille en oncologie et neurologie, et l’innovation incrémentale en cardio-métabolisme et maladies veineuses. Cela nécessite des moyens extrêmement significatifs et des arbitrages. Biogaran est par conséquent moins au cœur de notre stratégie. Mais c’est le leader du marché en France, avec un vrai potentiel de croissance, en particulier grâce à l’opportunité de la substitution des biosimilaires dans la médecine de ville.
Ce potentiel se révélerait davantage avec un acteur présent à l’international. Des marques d’intérêt d’acteurs étrangers répondaient à nos conditions très claires de maintien de l’emploi et d’empreinte industrielle en France et en Europe. Mais certains manques de perspectives, notamment sur la clause de sauvegarde [contribution des laboratoires quand il y a un dépassement de l’objectif des dépenses de santé, ndlr], ont conduit les postulants à émettre des réserves.
Notamment en termes de prix d’achat ?
Oui. Ils souhaitaient davantage de visibilité sur la clause de sauvegarde. L’instabilité politique a accru l’incertitude et nous avons préféré ne pas donner suite.
L’interventionnisme du gouvernement a-t-il joué contre la vente ?
Non. Le gouvernement aurait préféré un acheteur français, mais il peut intervenir dans le cadre du contrôle des investissements étrangers. Depuis le début, nous avons eu une démarche extrêmement transparente avec l’exécutif.
Et le débat public, assez enflammé ?
L’émotion a été assez forte. Dans tout sujet il y a une part de raison et d’émotion. Nous avons toujours essayé de faire comprendre l’aspect rationnel de ce projet. À partir du moment où nous étions garants des objectifs d’emploi et d’empreinte industrielle, nous pensions pouvoir modérer cet aspect émotionnel.
«Nous restons ouverts à toute offre pour Biogaran qui respecterait l’emploi et l’empreinte industrielle, et qui s’engagerait à créer de la valeur sur le territoire, tout en répondant à nos objectifs financiers.»
— Olivier Laureau
Auriez-vous accepté un schéma à la Sanofi où vous seriez resté actionnaire ?
Nous voulons donner à Biogaran les moyens de valoriser son potentiel, c’est pourquoi il lui fallait un repreneur spécialiste du médicament, si possible du générique, qui reprenne l’activité à 100 %.
Une vente reste-t-elle envisageable ?
Nous restons ouverts à toute offre qui respecterait l’emploi et l’empreinte industrielle, et qui s’engagerait à créer de la valeur sur le territoire tout en répondant à nos objectifs financiers.
À travers Biogaran ou le Doliprane de Sanofi, le problème de la souveraineté sanitaire alimente les débats. Comment l’appréhendez-vous ?
Le vieillissement des populations, les nouvelles pathologies identifiées grâce à l’avancée de la science, les pandémies probables à venir sont autant d’enjeux qui justifient une politique de souveraineté sanitaire. Il en va de même pour les données de santé et l’utilisation grandissante de l’IA, ainsi que les enjeux environnementaux. Assurer la souveraineté passera par l’innovation et se jouera au niveau européen. Nous avons besoin d’une Europe qui oriente les stratégies industrielles et de recherche et développement.
En vingt ans, l’écart entre l’Europe et les États-Unis en termes d’investissement en R&D est passé de 2 à 25 milliards d’euros par an. Il y a urgence à former, attirer et retenir les talents, mais aussi à favoriser le financement de la recherche. De nombreuses jeunes pousses en Europe sont financées en capital-risque, mais peinent à se financer en capital-développement et partent donc aux États-Unis où l’on trouve plus d’appétence pour le risque. La souveraineté s’inscrit dans un cadre de compétitivité. Le rapport Draghi est très clair : nombre de règles européennes ont conduit à limiter la compétitivité ; à cela s’ajoutent des surtranspositions dans les États membres, notamment en France.
La France aligne des en usines de formulation et de conditionnement mais reste faible sur l’amont...
Oui, nous sommes dépendants de l’Asie et parfois des États-Unis pour les principes actifs. La baisse des prix du médicament et l’augmentation des régulations ont conduit à s’approvisionner hors d’Europe. Servier se différencie de beaucoup d’acteurs européens car nous produisons 96% des principes actifs de nos médicaments en Normandie. Pour Biogaran, 70% des principes actifs viennent d’Europe. Afin de conforter l’amont, il faut investir pour rester compétitif.
La souveraineté sanitaire se jouera-t-elle au niveau européen ?
On ne peut pas fabriquer en France tous les principes actifs ni tous les médicaments. Il faut une vision européenne, avec une politique incitant les industriels à ramener sur le sol européen des principes actifs de médicaments essentiels et à y implanter les productions innovantes. Il faut aussi agir sur l’innovation. Malheureusement en France et en Europe, nous perdons du terrain dans le domaine des essais cliniques, en raison d’une documentation plus lourde, de protocoles plus longs et plus chers. En ne permettant pas aux praticiens hospitaliers d’avoir accès aux innovations en développement, l’Europe perd des opportunités d’enrichir ses expertises médicales.
Que pensez-vous de l’idée d’un acteur public chargé de la production des médicaments essentiels ?
L’intention peut paraître séduisante, mais il faudrait un investissement très significatif pour construire une telle usine, avec des chaînes d’approvisionnement parfaitement adaptées à toutes les formes pharmaceutiques. Il faudrait avoir tous les talents et des compétences en transfert de technologies. Il vaut mieux laisser les acteurs privés s’en charger, via une politique à long terme avec des mesures incitatives. Notre secteur repose sur des cycles longs, que ce soit en recherche ou en production. En Europe et en France il faut des politiques capables d’orienter, d’agir et de protéger, avec de la visibilité, au lieu de se limiter à une vision budgétaire annuelle pour notre secteur.
Est-ce une critique du projet de loi de finances de la sécurité sociale (PLFSS) ?
Le PLFSS s’inscrit dans une perspective budgétaire annuelle et vise l’équilibre des comptes. Ce n’est pas un bon outil car le budget de la santé doit être pluriannuel afin de tenir compte des cycles longs des métiers de la santé et des pathologies à venir, de l’évolution de la population. D’autre part, nous gagnerions à avoir une approche transversale des dépenses de santé. Et à prévoir la fongibilité des enveloppes des différentes natures de dépenses. Si un traitement par médicament limite ou évite une hospitalisation, cela représente des économies qui doivent être valorisées dans le prix du traitement.
Mais l’Assurance-maladie reste déficitaire et les traitements innovants coûtent de plus en plus cher. Les laboratoires n’exagèrent-ils pas sur les prix ?
La politique du prix des médicaments en France ne tient pas compte des investissements industriels et en R&D, ni de la valeur globale apportée par les traitements. Pour un médicament innovant mis sur le marché, le taux d’échec des autres projets est de plus de 90 %. Or, les prix français sont les plus faibles d’Europe et servent de référence à beaucoup d’États, même extra-européens. Les tirer vers le bas est délétère pour notre capacité d’innovation, d’industrialisation et notre souveraineté sanitaire. Je plaide pour une meilleure reconnaissance de ces éléments dans la fixation des prix des médicaments en France.
L’éventuelle réduction du crédit d’impôt recherche (CIR) réduirait-elle vos investissements en R&D ?
Le CIR conditionne nos investissements en R&D en France et doit absolument être conservé pour l’attractivité et la compétitivité.
Come SITTLER Olivier Laureau, président du groupe Servier(Crédit photo : Côme Sittler / L'Usine Nouvelle)
Comment se passe votre virage sur les médicaments innovants ?
Cette année, notre chiffre d’affaires frôlera les 6 milliards d’euros grâce à notre croissance très forte en oncologie. Les innovations incrémentales jouent aussi, comme en témoigne notre savoir-faire dans les combinaisons de principes actifs en un seul médicament pour faciliter et améliorer l’adhésion aux traitements. Au-delà des résultats, le groupe compte 61 projets de R&D, dont la moitié en oncologie. Notre transformation, lancée il y a une dizaine d’années, est une réussite. Le mouvement se poursuit, avec l’objectif d’arriver à 10 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2030. Aujourd’hui, nous comptons deux traitements en oncologie parmi nos trois premiers médicaments les plus vendus, alors que nous n’étions pas présents dans ce domaine en 2014.
Quelle place visez-vous en oncologie ?
Nous voulons devenir un leader reconnu dans les cancers rares, aujourd’hui sans solution. Nous avons lancé un médicament sur le marché américain pour traiter des tumeurs cérébrales avec mutation pour lesquelles il n’existait pas de solution thérapeutique, hors radiothérapie. Depuis 2023, nous commercialisons un autre médicament de rupture pour une forme de leucémie aiguë aux États-Unis, en Europe et en Asie. Pour aller plus vite, nous travaillons avec plus de 70 partenaires en nous appuyant sur notre hub mondial de Paris-Saclay. Nous avons aussi obtenu des accords avec Google et Owkin pour accélérer l’identification des cibles thérapeutiques grâce à l’IA, un domaine prioritaire pour Servier.
Comment démarre votre unité de biomédicaments à Gidy, dans le Loiret ?
La production de lots cliniques va très bientôt débuter. Cette unité renforce notre empreinte industrielle et marque une étape décisive dans notre engagement à offrir des traitements de haute précision aux patients souffrant de cancers difficiles à traiter.
Quel est l’impact du manque à gagner de la vente non aboutie de Biogaran ?
Cela ne change pas notre ambition pour 2030, mais c’est un challenge car cela aurait pu être un accélérateur de croissance. Il va falloir investir de manière encore plus sélective en R&D. Servier est une fondation qui n’a pas d’actionnaires à qui verser des dividendes et qui peut réinvestir plus que les autres dans son développement. Pour autant, nous devons être performants et compétitifs pour conserver notre indépendance et notre vision à long terme.
