L'Usine Nouvelle. - Vétérinaire de formation, vous avez démarré votre carrière à l’Institut Pasteur avant de vous lancer dans un MBA et de rejoindre le monde de l’entreprise. Pourquoi un tel virage ?
Marie-Hélène Dick. - Formée à l’École nationale vétérinaire de Nantes, passionnée par la recherche, j’ai d’abord rejoint une équipe de l’Institut Pasteur pour participer à la recherche d’un vaccin contre le paludisme. Mais le virus de l’entreprise était le plus fort, ayant vu durant toute ma jeunesse mon père porté par le développement de sa propre société. Mon MBA d’HEC obtenu, j’ai démarré une carrière dans l’industrie pharmaceutique au grand dam de mon père, qui s’attendait à ce que je le rejoigne sans tarder chez Virbac, le laboratoire de santé animale qu’il avait créé. Moi, je voulais faire mes preuves ailleurs. Finalement, la vie en a décidé autrement.
La disparition de votre père en 1992 a été un tournant. Cet événement marque-t-il votre entrée réelle dans l’entrepreneuriat ?
Clairement. J’avais 27 ans. À cette époque, Virbac était déjà coté en Bourse et comptait 1 000 collaborateurs. Avec mes deux frères, ma sœur et mon mari, bien que jeunes et inexpérimentés, nous avons décidé de reprendre le flambeau de l’entreprise familiale par respect pour le travail acharné de notre père et notre goût du challenge. Étant davantage formée que mes frères et sœur, j’ai pris le leadership. Mon mari, qui dirigeait déjà une entreprise, m’a été d’un soutien précieux. Il siège toujours au conseil d’administration du groupe, à mes côtés, et notre tandem est plus que jamais une grande source d’inspiration et de force. Au décès de mon père, j’ai également choisi de reprendre le flambeau à la tête de Panpharma, une petite entreprise qu’il avait créée peu de temps avant sa mort, avec une orientation sur le marché de la santé humaine. Les premières années ont été délicates, marquées par de nombreuses restructurations. Et en 1995, tout a failli s’arrêter quand nos locaux et notre usine ont été intégralement ravagés par un incendie…
Cet incendie détruit l’usine Panpharma, en Bretagne, alors qu’en parallèle, Virbac est en expansion. Mais vous n’abandonnez pas l’aventure...
C’était en plein mois de juillet, la veille des vacances. Il ne restait qu’un tas de cendres de l’usine où 100 % de nos médicaments étaient fabriqués. Heureusement, il n’y a eu aucun blessé. Remettre sur pied une usine stérile demande un investissement important et des délais très longs (aujourd’hui, au moins trois ans). À ce moment-là, la tentation de jeter l’éponge a été forte, d’autant plus que nous étions mal assurés. Mais avec une dizaine de collaborateurs très engagés et l’aide de mon mari, nous avons trouvé les financements pour reconstruire et nous sommes repartis en moins de deux ans.
Panpharma est une réussite entrepreneuriale plus personnelle. C’est une fierté d’être repartie de zéro pour développer un laboratoire 100 % indépendant, leader européen dans les médicaments injectables hospitaliers et désormais le seul fabricant d’antibiotiques injectables en France.
Est-ce cette aventure dont vous êtes la plus fière ? Ou d’avoir réussi à conserver les caractères familiaux et indépendants de Panpharma, dont vous maîtrisez la totalité du capital, et de Virbac, dont votre famille contrôle 50 % ?
Les deux. Panpharma est une réussite entrepreneuriale plus personnelle. C’est une belle fierté d’avoir réussi à repartir de zéro pour développer un laboratoire 100 % indépendant, leader européen dans le domaine des médicaments injectables hospitaliers et désormais le seul fabricant d’antibiotiques injectables en France. C’est aussi une réelle fierté d’avoir réussi, avec les équipes et ma famille, à continuer, année après année, à développer Virbac, qui est devenu le septième laboratoire mondial spécialisé en santé animale. Les exemples de Virbac et de Panpharma démontrent que l’entreprise familiale peut être un modèle d’avenir et de réussite, même quand on évolue dans un secteur mondialisé, qui demande des capitaux importants comme celui de la pharma.
L’industrie pharmaceutique se consolide toujours davantage. Est-ce un combat de rester indépendant ?
Oui, mais c’est possible. Pour cela, il faut savoir se spécialiser dans un domaine, s’internationaliser, s’adapter en permanence et s’entourer de talents qui ont l’esprit d’équipe. Certes, nous avons des moyens limités par rapport à nos grands concurrents, mais des équipes soudées, engagées et agiles qui savent faire la différence et soulever des montagnes.
Ce positionnement dans les médicaments injectables hospitaliers a placé Panpharma en première ligne au printemps 2020...
Nous avons dû faire face à une énorme demande en sédatifs, anticoagulants et, dans une moindre mesure, en antibiotiques, car tous les patients Covid admis en hospitalisation en avaient besoin. Pendant le premier confinement, tous les pays, même en Europe, ont fermé leurs frontières pour l’exportation de médicaments indispensables, si bien que les hôpitaux ne pouvaient compter que sur leurs laboratoires nationaux dans l’approvisionnement de certains médicaments. En France, comme Panpharma est un laboratoire français, seul fabricant d’antibiotiques injectables et gros producteur d’anesthésiques, nous avons été particulièrement sollicités par les autorités. Malgré les conditions de travail dégradées, les collaborateurs se sont fortement mobilisés pour augmenter nos productions et répondre aux demandes. Sachant que nous avons 70 % de femmes chez Panpharma, ce sont souvent les maris qui ont joué les nounous à la maison !
L’égalité professionnelle passe par des solutions collectives dans la loi, l’éducation, les entreprises, mais aussi individuelles.
La très grande majorité des laboratoires sont dirigés par des hommes. Sentez-vous un changement ?
Oui. Cela bouge. De grands groupes pharmaceutiques mondiaux comme GSK, Merck ou Leo sont à présent dirigés par des femmes. Pour moi, l’égalité professionnelle passe par des solutions collectives dans la loi, l’éducation, les entreprises, mais aussi individuelles. Nous avons mis en place plusieurs actions pour favoriser le travail féminin : accord d’entreprise pour l’égalité (rémunération, accès à la formation), aménagements dans l’organisation (pas de réunions après 18 h, déconnexion le week-end…). Souvent, les femmes manquent de confiance en elles et je les encourage à ne pas douter. Leur donner confiance, les accompagner, est l’affaire de tous. Les hommes ont un rôle à jouer, les femmes doivent s’entraider. Quand les femmes réussissent, tout le monde y gagne !
Après la loi sur les quotas dans les comités exécutifs, quelle serait la prochaine conquête pour les femmes ?
En France, il faudrait qu’il n’y ait plus besoin de loi pour que les Comex soient effectivement beaucoup mieux équilibrés en termes de mixité. Malgré tout, beaucoup de pays devraient suivre l’exemple français, où plus de 85 % des femmes travaillent. Pour une femme, mener une carrière riche tout en ayant une vie de famille demande organisation, compromis et support. Mais c’est cependant beaucoup mieux organisé et culturellement mieux admis en France.
Propos recueillis par Julien Cottineau
Capitaine d’entreprise
Diplômée de l’École nationale vétérinaire de Nantes, puis d’un MBA d’HEC, Marie-Hélène Dick rejoint en 1987 Panpharma, une entreprise fondée quatre ans plus tôt par son père, Pierre-Richard Dick. Sa disparition en mer en 1992 la mène à reprendre la société et à la repositionner sur les médicaments injectables hospitaliers. Aujourd’hui, Panpharma (500 salariés) dispose de trois usines en Bretagne et en Allemagne, exportant 70 % de ses productions. Chevalier de la Légion d’honneur en 2013, Marie-Hélène Dick est aussi présidente du conseil d’administration de Virbac, devenu l’un des leaders mondiaux de la santé animale.
