L'Usine Nouvelle - Vous avez entamé des négociations exclusives pour céder Kem One à Apollo Global Management. Aujourd’hui comment se porte le groupe ?
Alain de Krassny - Nous allons atteindre 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires cette année. Nous sommes le deuxième producteur européen de PVC, avec une gamme complète, et l’un des rares producteurs à faire tous les types de PVC. La société se porte bien, nous avons terminé la plus grande partie des investissements stratégiques. Aujourd’hui, l’important c’est de consolider Kem One avec un repreneur qui puisse poursuivre ma stratégie.
En 2013, quand vous reprenez Kem One, la situation est très complexe. Après une cession en 2012 par Arkema au groupe Klesch, la situation a très vite basculé, avec un placement en redressement judiciaire. Pourquoi vous êtes-vous engagé dans ce projet, sur des commodités chimiques qui n’intéressent pas beaucoup les chimistes, plus tournés vers les spécialités et des marges plus fortes ?
C’est très simple, c’était une question d’ego.
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Je me suis dit finalement qu’il n’était pas impossible, si on travaillait bien, de redresser cette société. Je m’y suis mis, c’est tout. Après avoir redressé Donau Chemie, en Autriche, j’étais persuadé d’y arriver aussi pour une société en France et d’y produire encore des commodités. On a besoin de commodités en France. Fort des reprises que j’avais menées avant, j’ai accepté le défi, d’autant que la chimie est une branche que je connais bien. J’en connais les faiblesses. La plus grande, c’est de ne pas assez investir, surtout pour les commodités. Il faut toujours rester leader sur les coûts, être celui qui produit le moins cher, ne pas se contenter de travailler au fil de l’eau. Il faut surveiller que les procédés soient les plus performants. Et je connais bien la chlorochimie, avec Donau Chemie. Après, pour Kem One, il y avait des difficultés administratives, certes, mais nous nous sommes fixé un cap: il fallait investir massivement pour corriger les faiblesses de l’entreprise. A la fin de cette année, nous aurons investi au total 600 millions d’euros en huit ans dans la société. Nous finalisons l’investissement sur un terminal d’éthylène à Fos-sur-Mer, un très gros stockage qui permettra en particulier de parer aux à-coups des producteurs d’éthylène. Mais l’avenir est relativement assuré pour Kem One, qui est très performant.
Le démarrage s’est fait sous tension, jusqu’à la sortie du redressement judiciaire en 2018, avec six ans d’avance sur le calendrier. Comment avez-vous réussi à changer la donne ?
Ce n’était pas complexe. Avec l’équipe dirigeante menée par Frédéric Chalmin, nous avions un plan de marche et nous l’avons appliqué. Nous n’avons pas regardé à droite ou à gauche. Pour réussir, il faut avoir un but et ne pas constamment changer les objectifs. Il faut aussi des objectifs simples, que tout le monde comprenne. La feuille de route a été comprise et soutenue par l’ensemble du personnel. Nous avons investi sur tous les sites, sans regarder si l’herbe était plus verte ailleurs. En 1996, en Autriche, Rhône Poulenc me disait : "si vous croyez que Donau Chemie peut survivre, reprenez-le". C’est ce que j’ai fait. Donau Chemie est encore là aujourd'hui, alors que Rhône Poulenc n’existe plus. Le mot clé c’est faire, faire ce qu’on peut pour atteindre le but fixé. Je n’avais pas l’impression non plus de diriger un bazar. Il y avait un certain nombre d’usines bien connectées entre elles, un portefeuille de produits excellents, deux usines positionnées directement sur la mer avec un accès à des marchés lointains et à des matières premières. Les questions étaient comment est-on performant ? Comment baisse-t-on nos coûts ? Chez Kem One, on était un peu trop soft. Nous avons donc durci la politique de prix. Les clients préfèrent des prix de marché, et non discount, avec des fournisseurs qui restent. Ils ont besoin de fournisseurs fiables.
L’environnement a pourtant été délicat, entre un contexte de prix bas et certains événements comme l’incendie en 2015 chez Naphtachimie (coentreprise Total/Ineos) à Lavéra, qui a entraîné l’arrêt temporaire du vapocraqueur et a stoppé vos approvisionnements en éthylène pour votre site de Fos…
Nous avions une vision claire de là où nous voulions aller. Quand surviennent des imprévus, cette vision claire vous permet d’apporter les mesures correctives. Pendant quelques semaines, avec l’incendie de Naphtachimie, nous avons dû nous mettre hors service. Le projet de stockage d’éthylène est une leçon qu’on a tirée pour parer aux soubresauts du vapocraqueur. Face aux imprévus, vous réfléchissez, vous faites ce qu’il faut pour continuer et atteindre votre but. J’ai l’avantage d’être une personne physique, ça joue. Les gens dans les usines me connaissent, je visite régulièrement les sites, et avant de partir je les visiterai tous pour dire au revoir. Après huit ans, j’ai l’impression que tout a été simple. Il y a eu des aléas, mais aussi des choses positives. Comme lorsqu’Emmanuel Macron, ministre de l’Economie, s’est engagé auprès de la Commission européenne pour justifier un prêt d’Etat de 110 millions d’euros à Kem One pour investir, alors que des concurrents se battaient pour contester la mesure.
Vous dites que 600 millions d’euros ont été investis par Kem One depuis 2013. Quels projets ont été finalisés ?
Il s’agit de trois grands projets. Le premier a concerné la conversion de l’électrolyse du l’usine à Lavéra, qui fonctionnait avec deux procédés, l’un au mercure, qui est aujourd’hui interdit, et un procédé à diaphragme qui était très énergivore. Nous avons remplacé les deux d’un coup par un procédé à membrane, en injectant 170 millions d’euros, ce qui en fait un site ultra-moderne. Le deuxième projet est celui du stockage d’éthylène, de l’ordre de 85 millions d’euros à Fos, qui sera finalisé dans quelques semaines. Le troisième porte sur la conversion de l’électrolyse à diaphragme de Fos. Apollo s’est engagé à le mener. J’espère pouvoir signer la commande avant de partir, d’ici à décembre. Le démarrage du chantier sur le site est programmé pour 2023, et la mise en service fin 2024. Parallèlement nous avons investi dans toutes les usines, avec des enveloppes de 5 à 10 millions d’euros selon les projets, pour changer des réacteurs, des équipements, tout améliorer.
Aujourd’hui un défi demeure pour Kem One. Il y a une très forte potentialité, mais nos unités ne tournent pas au pourcentage idéal de leurs capacités nominales. Mon testament est d’encore améliorer la fiabilité, ce qui ne nécessite pas de gros investissements mais de vrais engagements. La chimie lourde, de commodités, c’est un travail sans fin. Certains l’ont compris. C’est le cas de mon modèle, BASF, le plus grand chimiste mondial. J’étais parti un jour avec la direction générale de Rhône Poulenc chez BASF en Allemagne. Les gens de Rhône Poulenc, dont beaucoup d’énarques, considéraient ceux de BASF comme des paysans. Oui, mais ils sont devenus le premier chimiste mondial car ils ont beaucoup de bon sens. Dans mes usines autrichiennes, il y a beaucoup de paysans, les usines sont au milieu des campagnes. Et ça marche. Il faut faire simple, que les gens comprennent et qu’ils s’attachent à le faire.
Comment est positionné Kem One aujourd’hui sur le marché des chloro-vinyliques?
Actuellement, nous vendons tout ce que nous produisons, à de très bons prix. Nous craignions un ralentissement au mois de septembre mais la tornade Ida en Louisiane a fortement réduit la capacité de PVC aux Etats-Unis, donc le marché reste extrêmement porteur. Kem One dispose d’atouts logistiques impressionnants, avec deux usines sur la mer. Nous sommes capables d’exporter très loin, à des prix exceptionnels, en Amérique latine et du Nord. Sur les marchés de commodités, quand les manques surviennent les prix explosent, et quand tout va bien les prix dégringolent très vite. Pour ne pas perdre d’argent en période de prix bas et en gagner beaucoup quand le marché est très porteur, il faut être performant. En 2020, nous avons subi au premier semestre la pandémie, mais nous avons réussi à nous maintenir. En 2021 le marché a explosé.
Vos produits sont surtout destinés au marché de la construction ?
Oui, à 60%, et c’est un marché qui a bien repris. A Vienne, je vois des grues partout dans la ville. Notre PVC est vendu pour la fabrication de tubes PVC, de fenêtres, de sols…
Et la concurrence ?
Nos concurrents sont aussi très performants. Pour survivre, il faut être parmi les meilleurs, ce que nous n’étions pas en 2012 après les fantaisies de Klesch, qui en huit mois de reprise avait mené Kem One à la faillite. Aujourd’hui, la logistique et les équipes de production sont très bonnes, je ne me fais pas de souci pour l’avenir de Kem One.
