L'Usine Nouvelle. - Vous êtes considéré comme un patron discret. Quel doit être le rôle du dirigeant d’un groupe comme Alstom ?
Henri Poupart-Lafarge. -Dans le monde actuel, on constate une sorte de personnification des dirigeants. Je considère pour ma part que le patron doit s’effacer devant l’entreprise. Pour moi, ce sont les collaborateurs, l’histoire de l’entreprise et les produits qu’il faut mettre en avant. Je ne suis pas tellement attaché aux distinctions en général, mais recevoir le prix de l’industriel de l’année, de par la nature de votre magazine, me fait particulièrement plaisir.
Quelles relations entretenez-vous avec vos équipes ?
On oppose à tort la verticalité, hiérarchique et efficace, et l’horizontalité, plus consensuelle, mais inefficace.
Le dialogue est essentiel et l’horizontalité est primordiale. On oppose souvent, à tort, la verticalité, qui serait hiérarchique et efficace, et l’horizontalité, qui serait plus consensuelle, mais inefficace. C’est faux ! Avec l’horizontalité, chacun apporte sa pierre, son angle de vue qui est sa part de vérité. J’apprécie beaucoup les discussions avec les syndicats. Je le dis sincèrement, j’apprécie leur travail et nous avons un très bon dialogue. Pour autant, il faut prendre des décisions et avancer. Mon métier est de rassurer, mais avant tout de dire la vérité à mes équipes. Cette transparence parfois anxiogène à court terme, est indispensable à la confiance sur le temps long.
Avec le recul, comment analysez-vous le sauvetage d’Alstom par l’État en 2003 et sa scission en 2016, avec la vente des activités énergie à GE ?
Quand je suis arrivé, en 1998, Alstom réalisait le même chiffre d’affaires qu’actuellement. La différence, c’est que le groupe était composé de six activités très différentes, comme les transports, l’énergie et les Chantiers de l’Atlantique. En vingt ans, il s’est recentré sur le transport, dont le chiffre d’affaires ne dépassait pas 3 milliards d’euros à l’époque. Il en fait cinq fois plus aujourd’hui. Ce recentrage est une très bonne chose : nous sommes désormais un « pure player » du rail, à même de saisir les opportunités de croissance générées par la transition du secteur de la mobilité.
L’échec de la fusion avec Siemens vous a-t-il aidé à réaliser l’acquisition de Bombardier Transport ?
Oui et non. Non, parce que la mise en vente de Bombardier dans ce timing est une coïncidence. En revanche, cela a permis d’aller beaucoup plus vite. Nous sortions de deux ans d’analyses stratégiques et de réflexion. Quand l’opportunité s’est présentée de reprendre Bombardier, nous avons été beaucoup plus agiles et avons finalisé l’opération dans un temps record, en moins d’un an. C’est très rare pour une opération de cette taille. Nous avions en quelque sorte fait une répétition juste avant.
Lors de la présentation de votre dernier plan stratégique, vous avez indiqué qu’il faudrait trois ans pour intégrer Bombardier. Cette déclaration est-elle à l’origine de votre cours de Bourse chahuté ?
L’intégration de Bombardier est en bonne voie. Nous avons accompli un travail énorme pour stabiliser les projets et pour remettre l’activité sous contrôle.
Le redressement des activités de Bombardier constitue un très grand défi. Je n’ai jamais caché que cela serait long – entre deux et trois ans – et coûteux, à la fois en énergie pour les équipes et en cash. Aujourd’hui, nous sommes au milieu de cette phase de redressement et il n’est pas étonnant que certains se posent des questions sur sa vitesse et sur son coût. Je veux les rassurer, l’intégration est en bonne voie. Nous avons accompli un travail énorme pour stabiliser les projets et pour remettre l’activité sous contrôle. Sur un plan commercial, nous pouvons d’ores et déjà proposer aux clients des solutions meilleures que si nous étions restés seuls. Nous obtenons d’ailleurs un taux de succès important dans les appels d’offres. Le carnet de commandes se stabilise autour de 75 milliards d’euros. Un tel dynamisme commercial est rare dans de ces circonstances, cela valide la pertinence du modèle.
Avec ce rachat, vous disposez d’usines supplémentaires en Allemagne. Envisagez-vous de rationaliser la production en fermant certains sites ?
L’Allemagne est l’un des marchés les plus dynamiques et les plus prometteurs pour Alstom. Notre priorité est de transformer les usines une par une. Au cours des dix dernières années, nous avons réalisé un travail important de digitalisation. Actuellement, les usines Bombardier n’ont ni ce niveau de digitalisation, ni cette excellence opérationnelle. L’objectif pour les quatre prochaines années est d’investir pour mettre tous les sites au même niveau et de mener à bien le redressement commercial du groupe en Allemagne.
Le TGV a 40 ans. Peut-il être mis en difficulté par de nouveaux concepts comme Hyperloop ? A-t-on besoin d’aller toujours plus vite ?
Hyperloop, c’est la combinaison de deux technologies, le système Maglev [sustentation magnétique, ndlr] et les tubes sous vide. La technologie Maglev fonctionne, mais elle est extrêmement chère et consommatrice d’énergie. Cela ne va pas dans le sens de l’histoire. Quant aux tubes sous vide, cela reste embryonnaire. Veut-on vraiment construire des infrastructures très lourdes et très coûteuses ? Non, il faut optimiser les infrastructures existantes, quitte à les compléter. Le TGV du futur qui vient d’être dévoilé ne vise pas à augmenter la vitesse, mais à réduire drastiquement la consommation d’énergie et à augmenter la capacité tout en baissant les coûts !
Vous lisez un article publié dans L'Usine Nouvelle n°3699 de novembre 2021
