L'Usine Nouvelle - Comment vivez-vous le ralentissement économique chinois qui affecte les acteurs du luxe ?
Axel Dumas - Je regarde cela avec un peu de recul car, cette année, le groupe a déjà réalisé une croissance de 15 % au premier semestre. Nous sortons d’une période de synchronisation des économies mondiales. Tout s’était arrêté brutalement partout avec le Covid-19, puis, à la sortie de cette pandémie, toutes les zones géographiques ont fonctionné merveilleusement. C’était un moment rare, où notre meilleure zone progressait de 25 % et notre moins bonne zone de 21 %. On revient à une situation plus naturelle.
Depuis le début du XXIe siècle, tous les deux ans, il y a une crise quelque part : le 11 septembre 2001 à New York, le SRAS à Hongkong, la crise financière aux États-Unis, Fukushima au Japon, les attentats terroristes en Europe, la guerre en Ukraine… Régulièrement, une zone va moins bien et les autres compensent. Aujourd’hui, la Chine est confrontée à un ralentissement, tandis que le Japon caracole et que les États-Unis se maintiennent très bien. Il arrivera un moment où ce pays redémarrera et où ce sera peut-être plus dur au Japon. L’autre élément qui a un peu changé dans notre industrie, c’est que les gens achètent davantage en fonction de la croissance de leur patrimoine que de leurs revenus. Nous sommes dépendants des marchés immobiliers et boursiers plus que de la croissance du PIB. La Chine est dans une situation délicate, avec une perte de confiance dans l’avenir incitant la clientèle qui s’initie au marché du luxe à épargner plutôt qu’à consommer. Mais chez Hermès, nous avons une belle clientèle fidèle qui se maintient, ce qui explique notre résilience.
Vous allez d’ailleurs ouvrir un nouveau magasin à Shenzhen ?
Oui, nous maintenons nos investissements de long terme, quelle que soit la situation. Nous avons ouvert cette année une maroquinerie à Riom, en Auvergne. La « concordance des temps » chez Hermès se joue sur trois temporalités : la semaine pour la distribution, l’année pour les métiers et les collections, une période de quatre ans pour l’industrie. Nous restons fermes sur nos projets structurels en cas de ralentissement ou quand tout va bien. Il faut être aussi rigoureux dans les difficultés que dans le succès.
Vous avez créé 5 400emplois dans les trois dernières années, dont 60% en France. Allez-vous continuer sur cette lancée ?
Oui, nous avons gardé les mêmes objectifs de production. Nous recruterons donc environ 2 000 personnes par an, en moyenne, principalement des artisans. La capacité à créer des emplois est l’un des plaisirs d’une maison qui va bien. Cela entraîne d’autres enjeux, il faut maintenir avec 24 000 collaborateurs la culture que nous avions quand nous étions 12 000.
Vous avez une tradition de partage de la valeur, à quelle hauteur ?
Nous avons un système de participation et d'intéressement assez généreux qui, grâce au succès de la maison et donc au travail de tous, fonctionne très bien. En gros, la rémunération des salariés peut atteindre l’équivalent de 17 mois de salaire en considérant la participation, l’intéressement et les primes exceptionnelles. En effet, lorsque nous avons fait une bonne année, nous donnons des primes. Et comme nous sommes très démocratiques, nous le faisons au niveau mondial, avec la même somme. L’an dernier, nous avons donné 4 000 euros à chaque salarié. Avec des effets de bord, car cela ne représente pas la même chose selon les pays... Enfin, nous avons des plans d’actions gratuites, donc aujourd’hui 80 % de nos salariés sont actionnaires.
Trouvez-vous cette approche trop peu courante dans le capitalisme français ?
Je ne veux pas donner de leçons. C'est plus facile de partager lorsqu’une société va très bien. Je pense qu’il y a des problèmes de rentabilité aujourd'hui dans l'économie française, rentabilité des salaires comme des capitaux. Partager, ce n'est pas qu’une question de philosophie ou d'envie, c'est aussi un sujet de performance économique.
Jouez-vous sur la rareté de vos produits ou manquez-vous de capacités de production ?
Nous ouvrons, autant que nous le pouvons, des manufactures. Avec deux contraintes : les compétences et l’approvisionnement. Il faut dix-huit mois pour savoir fabriquer un sac Hermès et huit ans pour maîtriser tous les modèles et tous les cuirs. Et pour former un nouveau maroquinier, vous devez prendre un excellent maroquinier avec de l’expérience, donc vous perdez en production. Ensuite, il faut trouver de belles peaux. Depuis huit ans, on observe une baisse de la qualité, avec l’élevage qui est devenu beaucoup plus industriel. C’est d’ailleurs un sujet de santé publique, car si la peau n’est pas de bonne qualité, il y a de grandes chances pour que la viande ne le soit pas non plus. Nous essayons de développer des élevages de veaux sous la mère, finançons des vaccins, travaillons avec des éleveurs.
Vous n’auriez pas intérêt à avoir vos propres éleveurs ?
C’est très compliqué, car la peau est un déchet de l’industrie de la viande. Tanneur, c'est le premier métier du recyclage. Les bovins sont élevés pour l’alimentation. Nous récupérons ensuite la peau. Et nos peaux viennent de pays qui mangent du veau : la France, l’Allemagne ou la Suisse. La baisse de la qualité de l’élevage entraîne aussi une paupérisation des éleveurs et leur souffrance.
Explorez-vous des substituts au cuir, rejeté par une partie de la jeune génération ?
Ne soyons pas trop franco-français ou occidentalo-centrés. La jeune clientèle est différente à Paris, Shanghai, Tokyo, New York… Il faut être prêt à toutes les éventualités. Nous travaillons d’abord sur des filières d’excellence pour le bien-être animal ; ensuite, sur d’autres matières. Nous avons réalisé des sacs en toile et cuir, en toile H (inspirée par celle des tuyaux de pompiers du début du XXe siècle), en caoutchouc naturel. Nous investissons dans des start-up ou soutenons des fournisseurs sur la recherche de nouvelles matières végétales. Mais souvent, le liant reste un hydrocarbure. Si c’est pour refaire du skaï avec du champignon ou de l’ananas, c’est non. L’autre piste concerne les biotechnologies. On arrive déjà à cultiver de la peau pour le médical, donc, nous cherchons. Mais le cuir reste une matière extraordinaire car il devient plus beau avec le temps. Et ça, c’est très important pour nous.
Juste une anecdote. Pendant la crise de 2008, nos financiers maison nous ont demandé si nous pouvions mettre moins d’or sur nos fermoirs. J’ai donc invité notre chef des orfèvres à une grande réunion pour qu’il nous dise ce qui se passerait si nous étions juste alignés sur le même niveau que celui de la concurrence. Il nous a expliqué que personne ne verrait la différence, ni les artisans, ni le contrôle qualité, ni les clients, mais que dans huit ans, nous aurions une moins belle patine. Au final, nous avons gardé la même quantité d’or car la qualité dans le temps est notre responsabilité.
Ces alternatives au cuir vous paraissent-elles envisageables dans un futur lointain ?
Pour l’instant, il n’y pas de produits suffisamment séduisants et la piste des biotechnologies à laquelle je crois le plus est la plus éloignée. Après, il y a parfois un écart entre ce que la clientèle dit et ce qu’elle veut. Des diamantaires ont fait marche arrière sur le diamant de laboratoire, car certains clients préfèrent toujours ceux créés par la nature pour leur magie.
Votre maroquinerie est produite à 100% en France. Quid des autres activités qui ont tendance à grossir ?
Nous ne sommes pas obsédés par le made in France comme outil marketing. Nous le sommes quand cela a du sens, grâce à l’histoire. Nous produisons là où se trouvent les meilleurs savoir-faire. La France, traditionnellement, est un pays de maroquinerie. Nous avons aussi une implantation industrielle très forte autour de Lyon pour la soie. Mais nous sommes ravis d’avoir des boîtes en laque réalisées au Vietnam, qui possède une tradition millénaire en la matière, ou des châles tissés main incroyables venant du Népal. À chaque fois, nous allons là où il y a un vrai artisanat, là où cela a du sens. Notre bijouterie est principalement réalisée en France ainsi que notre porcelaine, à Nontron. Nous sommes l’une des marques qui produit le plus de textiles en France, mais il est impossible d’y fabriquer l’intégralité de notre prêt-à-porter. La chaussure et la maille viennent d’Italie. Au final, 75 % de notre production est réalisée en France.
Est-ce que vous comptez développer la division beauté ?
Pour être résilients, nous souhaitons nous développer sur trois axes. Le parfum est très européen, le maquillage plutôt américain et le soin important pour l’Asie, même si les choses sont plus diffuses aujourd’hui. Après le parfum, nous avons lancé le maquillage en 2019, et nous devrions lancer le soin fin 2027, avec sans doute une nouvelle usine en Normandie.
Vous avez d’autres marques, comme Saint-Louis et Puiforcat. Misez-vous sur de nouvelles acquisitions ?
Notre stratégie principale reste la croissance organique. Nous avons fait beaucoup d’acquisitions sur l’amont dans les tanneries pour les préserver et leur permettre d’investir. Appliquer les recettes d’Hermès à d’autres maisons, c’est parfois compliqué. D’autres acteurs sont mieux placés que nous pour intégrer.
Comment intégrez-vous les innovations technologiques, comme l’IA, dans votre modèle artisanal ?
Nous n’avons pas besoin d’être le premier à adopter une nouvelle technologie. Il y a trois ans, vous m’auriez parlé du métavers... et jusqu’à présent, il ne s’est rien passé. Attention aux effets de mode. Nous n’avons pas vocation non plus à être un musée des savoir-faire. Aucune machine de couture ne concurrence aujourd’hui notre couture sellier à la main. Cependant, nous sommes passés à la découpe laser pour la coupe de la peau.
Mais aujourd’hui, l’IA ne pourrait-elle pas, par exemple, reconnaître les défauts d’une peau ?
Si, demain, l’IA arrive à lire la peau aussi bien qu’un humain, pourquoi pas ? Nous avons beaucoup progressé dans nos ateliers de soie, en utilisant des caméras pour positionner nos cadres au millimètre près. Mais cela ne nous empêche pas de continuer à utiliser notre technique ancestrale du cadre pour la qualité de son rendu, et non des imprimantes à jet d’encre. Il y a une éthique de l’esthétique : l’innovation apporte-t-elle de la qualité ou fait-elle seulement baisser les coûts ? Quand elle fait les deux, cela vaut la peine.
Sur la bijouterie on continue à utiliser la technique ancienne de la cire perdue, mais sur d’autres modèles, nous passons par de l’usinage ou de l’estampage. Nous avons fait un peu d’impression 3D sur des accessoires de mode mais nous n’avons pas été très satisfaits du résultat. Je crois en revanche beaucoup à l’IA pour la supply chain. Nous avons 50 000 références dans nos collections, certaines produites parfois à moins de dix unités. Nous devons aussi composer avec les livraisons des cuirs – parfois, nous recevons le grainé et pas le lisse, telle couleur et pas une autre –, c’est très complexe à gérer en termes d’outils informatiques et d’ERP.
Vous pensez à d’autres usages d’IA ?
Cela peut être intéressant pour l’approvisionnement des magasins dans notre secteur. Mais pas forcément pour nous. Il existe une liberté totale d’achat des magasins. Ce sont les directeurs, au fait des goûts et des couleurs de leur clientèle, qui décident deux fois par an, dans les collections, ce qu’ils veulent acheter. Et nous produisons selon leur demande. C’est un vrai avantage compétitif par rapport à d’autres maisons très centralisées.
Et l’IA dans la création ?
Ça, c’est exclu parce que, même si une IA peut tout à fait créer un carré Hermès, moi, ce qui m’intéresse, c’est de discuter avec un créateur. Et je ne peux pas le faire avec une IA. Et parfois, de l’imperfection naît la beauté. Dans tous les cas, les changements technologiques du monde ont un impact sur nous : avec la fin du cheval, nous sommes passés des selles aux sacs ; les carrés ont eu du succès quand les femmes ont arrêté de mettre des chapeaux ; et dans vingt ans, si tout le monde paie avec son téléphone, ferons-nous encore des portefeuilles ? Il faut savoir se réinventer et résister. Nous n’avons jamais voulu tayloriser. Chez nous, un artisan crée son sac de bout en bout, et cette polyvalence réduit les troubles musculosquelettiques.
Comment assurez-vous la pérennité de votre entreprise familiale ?
Nous travaillons d’abord sur l’attachement à des valeurs. Ensuite, l’entreprise doit passer avant la famille. Nous sommes tous numéro deux chez Hermès, car c’est Hermès, le numéro un. Je n’en suis moi-même que le locataire. Ce n’est pas un long fleuve tranquille. Chaque nouveau gérant est arrivé à un moment où il ne fallait pas. Émile Hermès a pris la direction à l’époque où le cheval a disparu, mon grand-père, Robert Dumas, lorsqu’on était en faillite car Émile, qui était certes génial, avait aussi trouvé formidable d’investir tout l’argent d’Hermès aux États-Unis au début de l’été 1929. Mon oncle, Jean-Louis Dumas, a pris les rênes en pleine crise pétrolière et, à mon arrivée, LVMH avait 23 % du capital. La famille a décidé lors de cette incursion non sollicitée en 2011 de ne pas vendre les actions pendant vingt ans en les mettant dans une holding, une décision renouvelée à l’unanimité pour dix ans de plus. Nous passerons le relais à la 7e génération, nous les faisons grandir dans les conseils d’administration des entreprises et nous partageons avec eux l’envie de continuer.
