L'Usine Nouvelle. - Vous menez deux activités : sous-traitance électronique et produits en propre pour l’Internet des objets industriel. Ce positionnement ne vous met-il pas en concurrence avec certains de vos clients ?
Vincent Bedouin. - Pas du tout. Nous travaillons en sous-traitance électronique avec des clients plutôt dans l’automobile, l’aéronautique, la domotique ou encore l’industriel, et très peu dans l’environnement ou l’infrastructure des villes. Les deux activités bénéficient de fortes synergies de par notre positionnement d’équipementier de l’Internet des objets industriel. Nous sommes très attentifs à ne pas venir concurrencer nos clients. Nous nous contentons de leur fournir nos solutions IoT pour l’exploitation de leurs infrastructures de voirie, de routes, d’eau ou d’énergie. Nous n’avons pas l’intention de devenir un exploitant d’infrastructures.
Le tiers de votre chiffre d’affaires est aujourd’hui généré par des produits en propre. Comment voyez-vous cette part évoluer dans cinq ans ?
L’objectif de notre plan stratégique « Leadership 2025 » est de passer à environ 50%. Mais cela dépendra des acquisitions que nous ferons d’ici à 2025. Nous voulons augmenter notre activité de conception de produits que nous fabriquons en sous-traitance électronique. Cette activité représente 12 à 15 % de notre chiffre d’affaires en provenance de la conception de produits pour des tiers. C’est cette partie qui a connu la plus forte croissance en 2020.
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Dans votre nouveau plan stratégique « Leadership 2025 », vous comptez doubler votre effort R&D d’ici à cinq ans. Que signifie ce doublement?
Au cours du plan stratégique précédent « Ambition 2020 », nous sommes passés d’environ 90 personnes en R&D en 2016 à plus 190-200 personnes en 2020. Notre objectif dans le nouveau plan « Leadership 2025 » est de dépasser les 300 personnes en 2025, en comptant aussi les équipes R&D des futures acquisitions. A cela s’ajoutera le renforcement du marketing produit, dont l’effectif a triplé lors du plan stratégique précédent. C’est un volet important car ces équipes assurent l’interface entre notre R&D et nos clients, s’occupant notamment du test, de l’expérimentation ou encore des preuves de concept. En juin 2017, nous avons créé le Lacroix Lab, un pôle d'innovation qui fait germer de nouvelles idées en travaillant avec les équipes internes et des partenaires. Il compte aujourd’hui quatre personnes. Il devrait doubler avec le renfort de jeunes talents dans la data et l’IA.
Comment vivez-vous la pandémie du Covid-19 et quel impact a-t-elle eu sur votre activité ?
Nous avons reçu un coup de massue en mars 2020 quand des usines de nos clients se sont arrêtées. Nous avons dû interrompre nos plus grosses usines pendant deux semaines mais avons maintenu en activité les petites. Les mois de mars et avril 2020 ont été les plus bas en activité. Ensuite, l’activité a repris partout sauf dans l’aéronautique où nous nous n’attendons pas à un retour à la situation pré-Covid avant 2023-2024. L’automobile a fortement repris mais nous nous sommes heurtés au manque de composants. Tout ce qui est smart IoT a également fortement repris. Au quatrième trimestre 2020, nous avons dépassé de 2 % l’activité du quatrième trimestre 2019. Nous n’avons pas complètement rattrapé le retard de l’année, mais nous avons fait preuve d’une bonne résilience. Nous avons été extrêmement attentifs sur le plan sanitaire. Nous avons mis en place le télétravail pour tout le personnel hors production avec une présence sur site un jour par semaine, formé le management au pilotage des équipes à distance et redoublé notre communication interne pour resserrer les liens avec les collaborateurs distants. Cela reste à discuter avec les organisations syndicales, mais nous pensons conserver une grande partie de cette organisation du travail même après la fin de la pandémie. Bien sûr, le télétravail reste soumis à la décision des managers.
Est-ce que cela va retarder votre projet Symbiose d’usine électronique du futur?
Pas du tout. Nous avons subi quelques retards de livraison de chantier. Mais nous restons dans le timing de livraison de l’usine à la fin de 2021. Nous restons dans une perspective de démarrage lent de l’aéronautique qui représente 9 % du chiffre d’affaires de Lacroix mais 40 à 50 % de celui de notre site français de sous-traitance électronique. Nous avons des projets dans la défense pour compenser ce retard, mais ce ne sera pas suffisant. Nous sommes dans une année charnière car il faut continuer à livrer les clients tout en préparant le déménagement à la nouvelle usine. Nous avons prévu de nous constituer des stocks pour continuer à livrer les clients pendant cette période de déménagement qui devrait durer six mois. Depuis 2019, nos équipes travaillent à optimiser les process pour la nouvelle usine. Ce qui complique aussi l’opération c’est que nos clients de l’aéronautique et défense devront venir valider les lignes de production en activité.
Vous être confrontés aujourd’hui à une autre crise : la pénurie de puces. Comment la gérez-vous ?
Nous sommes coutumiers, dans notre métier, aux pénuries de composants. Nous sommes mieux armés aujourd’hui à y faire face grâce aux outils digitaux et l’EDI [échange de données informatisé, ndlr] que nous avons mis en place. La différence par rapport aux crises précédentes, c'est que la pénurie actuelle concerne principalement les semi-conducteurs. C’est toujours aussi perturbant pour nous, mais ces composants sont sous le contrôle de nos clients. C’est plus facile pour nous de leur répercuter l’augmentation des prix provoquée par cette pénurie. L’allongement des délais de livraison peut perturber la production, car il suffit qu'un composant manque pour que la fabrication s'arrête. Mais elle peut aussi générer un impact cash chez nous, car les clients nous paient en avance pour ne pas pénaliser notre trésorerie. Cela reste tendu et très frustrant. Cela nous oblige à réorganiser en permanence les lignes de production en fonction de l’arrivée des composants. Nous sommes dans le stop and go. Mais globalement nous avons connu pire.
Vous être vice-président du comité stratégique de la filière électronique. Que pensez-vous de l’idée de fonderie avancée de puces envisagée par la Commission européenne ?
Il y a consensus dans la filière que nous ne pouvons plus faire comme avant avec la R&D en Europe et la production ailleurs. Nous avons besoin de réindustrialisation de l’Europe. Mais tout ne peut pas être relocalisé. C’est pourquoi nous parlons de réindustrialisation et non de relocalisation. Il faut une vraie politique industrielle, investir dans la R&D et dès que possible relocaliser certains composants ou étapes de production. Il faut aussi avoir une politique de sécurisation des approvisionnements. Nous ne pouvons plus dépendre de la Chine. Il faudra diversifier les approvisionnements auprès d’autres pays. Il faut être conscient des compétences et des investissements nécessaires. Il faut que les politiques comprennent les impératifs des industriels. Nous travaillons avec le Conseil national des achats pour analyser nos besoins de circuits imprimés et d’assemblage de cartes électroniques et voir ce qui est relocalisable, à quels coûts et dans quelles conditions.
