"On peut encore investir dans l'industrie en France", selon le PDG de Saint-Gobain Pierre-André de Chalendar

L'Usine Nouvelle. - Vous avez lancé fin 2018 un grand plan de transformation de Saint-Gobain. Où en êtes-vous ?

Pierre-André de Chalendar. - C’est une réorganisation très profonde du groupe avec trois objectifs : nous rapprocher de nos clients, prendre en compte les évolutions de nos marchés et simplifier notre organisation pour gagner en agilité dans un monde qui change vite. Nous avons aligné toutes nos activités en fonction des clients, en séparant les locaux des mondiaux. Les clients locaux sont essentiellement dans le secteur de la construction, très différent d’une région à l’autre. Pour eux, la structure d’organisation est désormais par pays. Nous avons nommé un patron dans chaque pays, avec une responsabilité complète sur le compte d’exploitation, les opérations, les métiers présents et les évolutions stratégiques.

Et les clients mondiaux ?

Il s’agit des clients industriels, dans l’automobile, l’aéronautique, le médical, où ils sont en nombre limité. Le vitrage bâtiment, par exemple, se gère localement, alors que le vitrage automobile est mondial car les constructeurs prennent leurs décisions de manière centralisée. Il n’est pas question d’avoir un pare-brise avec la moindre différence pour un modèle Renault en France, au Brésil ou en Roumanie. Il y a encore des fonctions centrales industrielles, de R & D et de marketing, en soutien. Ce changement a été extrêmement bien ressenti dans chacun des pays concernés. Cela a été un peu plus difficile dans les sièges les premiers mois, mais les turbulences sont passées.

Tous les indices

Quels sont les premiers résultats ?

Nous visions des économies de 250 millions d’euros à l’horizon 2021 et de 50 millions dès 2019. Dès juillet, nous avons révisé ce chiffre pour le porter à 80 millions sur l’année 2019. J’attends aussi un supplément de croissance. C’est même le premier objectif. Nous le mesurons déjà dans certains pays. Au Brésil, des marques très fortes et d’autres plus petites servent les mêmes circuits de distribution. Auparavant, chaque métier avait ses forces de vente. Le patron du Brésil les a réorganisées en trois forces pour l’ensemble des marques : distributeurs, grands comptes et canaux digitaux. Au bout de six mois, nous avons enregistré une croissance supplémentaire de 1,5 %, avec des petites marques en forte hausse, comme le plâtre, qui a fait + 25 % au premier semestre. Les responsabilités sont beaucoup plus claires, les circuits plus courts. Cela permet d’être plus rapide, de générer des économies de coût et un supplément de croissance.

En moins d’un an, Saint-Gobain a cédé des activités représentant un chiffre d’affaires de plus de 3 milliards d’euros. Quelle est la cohérence de ces opérations et avez-vous terminé ce lifting du portefeuille ?

J’avais indiqué que nous allions accélérer la rotation du portefeuille, avec un montant de cessions de 3 milliards d’euros en chiffre d’affaires à la fin 2019. Elles ont dépassé 3,3 milliards d’euros et ont pour objectif une augmentation du taux de marge. Les activités vendues avaient une rentabilité inférieure à la moyenne du groupe, avec un positionnement stratégique plus faible. Nous ferons encore d’autres cessions. C’est un processus dynamique, d’autant que l’analyse stratégique se fait dans le cadre de la nouvelle organisation, avec une approche par pays. Dans certains il est préférable de vendre car des activités ne fonctionnent pas ou notre position est trop faible. Ces cessions ont rapporté environ 1 milliard d’euros de cash. Dans le même temps nous achetons Continental Building Products, pour 1,3 milliard d’euros, une société qui a un résultat d’exploitation supérieur à 15 % et qui consolide notre activité dans le gypse aux États-Unis. Ainsi, le groupe aura un chiffre d’affaires un peu moins élevé, mais un taux de marge supérieur et un profil de croissance amélioré. C’est ça l’objectif de cette rotation du portefeuille.

Vous avez mené plusieurs cessions dans l’Hexagone. Qu’est-ce que cela change au profil de Saint-Gobain France ?

Il s’améliore. Le polystyrène expansé était un métier limité à la France, avec une rentabilité plus faible, et nous n’étions pas un acteur important. L’activité K par K était assez proche stratégiquement de Saint-Gobain, mais pas la méthode de vente, en porte-à-porte, ni le type de clientèle. Quant à DMTP, ses clients sont des entreprises de travaux publics, pas des artisans. Les synergies étaient assez faibles et la rentabilité inférieure à la moyenne du groupe.

Et les dossiers Lapeyre et Pont-à-Mousson (PAM) ?

Pont-à-Mousson est une activité historique de Saint-Gobain. C’est même le pont traversant cette ville lorraine qui a inspiré longtemps notre logo ! C’est devenu un acteur majeur de la canalisation, avec une très belle position en Europe, mais le marché européen de l’adduction d’eau a été divisé par deux en dix ans. Au niveau mondial, le marché chinois croît très vite et est devenu huit fois plus important que l’européen, avec qui il rivalisait en taille il y a seulement dix ans. Les acteurs qui se sont constitués en Chine sont devenus beaucoup plus gros que Saint-Gobain PAM. Cela a deux conséquences : l’outil industriel pour l’Europe est devenu surdimensionné, et les groupes chinois et, dans une moindre mesure, indiens, sont en position de force sur les marchés à l’export. Il faut adapter Pont-à-Mousson à cette nouvelle donne. D’où un plan, lancé en 2017, d’investissements significatifs de modernisation et une adaptation de l’organisation pour redevenir compétitif. Notre objectif est que les concurrents chinois et indiens ne le soient pas plus que nous en Europe. Notre plan avance mieux que prévu, la rentabilité et la productivité se redressent. Les résultats de PAM devraient être positifs en 2019, mais, au-delà du plan de redressement, il nous paraît important de rechercher les moyens de redonner à l’entreprise une assise plus importante au niveau mondial, en y associant un ou des partenaires. Plusieurs hypothèses sont à l’étude, rien n’est abouti à ce stade.

Et pour Lapeyre ?

Les produits que fabrique et commercialise Lapeyre sont au cœur de notre stratégie. Mais Lapeyre vend à 70 ou 80 % à des particuliers, alors que l’ADN de Saint-Gobain, ce sont les professionnels. Et le panorama concurrentiel évolue. Lapeyre, qui était dans une situation favorable il y a une dizaine d’années, se trouve aujourd’hui dans une situation plus difficile. Là aussi, nous avons lancé un plan de redressement il y a trois ans et examinons toutes les options permettant de retrouver le chemin de la croissance rentable.

Fin novembre, vous avez inauguré une unité de laine de verre soufflé de 35 millions d’euros à Chemillé (Maine-et-Loire). Est-il vraiment si difficile d’investir dans l’industrie en France ?

Depuis deux ans, en France, il y a plus d’ouvertures d’usines que de fermetures. Un frémissement est tangible. C’est en partie lié aux efforts de compétitivité du gouvernement pour enlever certaines charges aux entreprises, même s’il en reste. Saint-Gobain investit en France car le marché y est dynamique. Le sujet des économies d’énergie est un marché très porteur. C’est la troisième phase d’investissement dans notre usine de Chemillé depuis dix ans, preuve que l’on peut investir dans l’industrie en France. Quand Saint-Gobain s’est installé à Chemillé, en 2008, il y avait des champs tout autour. Maintenant, vous y trouvez des petites entreprises artisanales, des entreprises de sous-traitance, un hôtel, un centre commercial. Tout ne s’est pas développé grâce à Saint-Gobain, mais nous y avons beaucoup contribué. C’est cela, la véritable valeur de l’industrie. Quand des usines ferment dans des territoires, il y a souvent pas mal de choses qui partent avec.

Vous avez investi environ 400 millions d’euros en France en 2018 et vous devriez être proche de ce montant en 2019. Est-ce habituel ?

Outre l’extension de notre usine de Chemillé, nous avons un programme important de digitalisation dans nos usines et dans notre distribution. Depuis deux ou trois ans, nous sommes plutôt en phase d’augmentation de nos investissements en France, pour la productivité et la modernisation de nos usines.

Vous aviez promis une réduction de 20 % de l’impact environnemental de Saint-Gobain entre 2010 et 2025, puis, cette année, vous vous êtes engagés sur la neutralité carbone en 2050. Où en êtes-vous ?

Je m’étais engagé, lors de la COP 21, à ce que Saint-Gobain réduise ses émissions de CO2, à isoproduction, de 20 % entre 2010 et 2025. Fin 2018, nous étions à 12 %, je suis donc confiant pour atteindre notre objectif. Mais 2025, pour un industriel, c’est demain matin. Donc j’ai pris un engagement d’atteindre la neutralité carbone en 2050. Si je prends en charge l’impact des produits de Saint-Gobain une fois installés, on est déjà positif. Quand vous installez un double vitrage ou de la laine de verre, les émissions de CO2 qu’il a fallu pour le produire sont compensées en seulement trois mois, en moyenne. Mais là, je vise l’impact neutre pour notre propre production. 2050, c’est loin, mais on doit commencer à s’y préparer. Il faut lancer des efforts de R & D sur l’efficacité énergétique de tous nos procédés. Il faut aussi décarboner notre énergie et recourir, quand c’est possible, aux énergies renouvelables, car Saint-Gobain continuera d’avoir des procédés très énergivores. C’est largement le cas en France avec l’électricité d’origine nucléaire, mais pas partout ailleurs. Nous ne pouvons pas le faire tout seul, ça dépendra aussi des gouvernements pour favoriser le développement d’énergies moins émettrices. Puis, il faut travailler avec notre chaîne d’approvisionnement et faire évoluer notre logistique. Nous avons déjà des agences Point P alimentées par péniche et des camions au GNV. Nous basculerons, je pense, progressivement, sur des véhicules électriques. L’hydrogène peut aussi jouer un rôle, comme la séquestration du carbone. Nous travaillons sur tous ces sujets.

Vous dites qu’écologie et industrie vont de pair et qu’il n’y aura pas d’industrie qui ne soit plus écologique. Expliquez-nous.

Aujourd’hui, en Europe – un peu moins en France avec le nucléaire –, environ 35 % des émissions viennent du secteur du bâtiment. Techniquement, on sait construire des maisons passives ou à énergie positive. Pour cela, vous avez notamment besoin de vitrage isolant pour avoir de la lumière et réduire la consommation de chauffage. Baisser la consommation d’énergie des bâtiments ne se fera pas sans matériaux industriels. On a besoin de l’industrie pour régler les problèmes du climat et il vaut mieux la garder dans notre pays. Il n’y a pas d’écologie sans industrie. En parallèle, les industriels qui ne s’adapteront pas à l’écologie mourront. Ces sujets contribuent à d’énormes opportunités industrielles. Quand on parle de croissance verte, Chemillé est un modèle. C’est de l’industrie, avec très peu d’émissions de CO2, des matériaux permettant de réduire les besoins énergétiques, tout en créant des emplois locaux.

"On peut encore investir dans l'industrie en France", selon le PDG de Saint-Gobain Pierre-André de Chalendar

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