Longtemps reconnue pour ses mécanismes d'automatisation des métiers à tisser, qu'elle commercialise depuis le début du XXe siècle, l'entreprise familiale suisse Stäubli s'est progressivement diversifiée vers les solutions de connexion hydraulique et électrique dans les années 1950, puis la robotique industrielle à partir de 1989. Jusqu'à arriver à un modèle équilibré, chaque secteur représentant environ un tiers de l'activité du groupe, qui a réalisé 1,2 milliard d'euros de chiffre d'affaires en 2019 et emploie 5 500 personnes.
Si Stäubli insiste sur l'importance de ses marchés historiques, textile en tête, il a néanmoins nommé le 1er janvier à sa tête son directeur robotique monde, Gerald Vogt. Cet ingénieur de formation, âgé de 50 ans, a passé 22 ans au sein du groupe, et notamment à la recherche et développement à Faverges (Haute-Savoie), le site principal de Stäubli. Il accorde à L'Usine Nouvelle son premier entretien pour revenir sur la situation du groupe et sa stratégie.
L’Usine Nouvelle.- Vous prenez votre poste au beau milieu d’une pandémie mondiale. Comment cette crise affecte-t-elle l’activité de Stäubli ?
Gerald Vogt.- Ma nomination n’est pas une réponse à la crise : elle avait été communiquée au début de l’année 2020 aux managers de Stäubli. J’ai d’ailleurs travaillé 11 mois aux côtés de notre ancien PDG [Rolf Strebel, qui a dirigé le groupe durant 14 ans, ndlr] pour assurer la transition, même si les restrictions de voyage m’ont empêché de visiter les différents sites de Stäubli.
Du côté de nos activités, l’impact de la crise varie. La robotique pour l’auto et l’aéro a été touchée, comme le textile, qui était déjà en crise en 2019. Mais d’autres marchés ont très bien fonctionné. Notre diversité – robotique, textile, raccords fluides et connexions électriques – nous a permis de compenser. Par exemple, nous sommes un leader mondial dans la connectique pour les panneaux photovoltaïques. Une activité qui a encore explosé en 2020. Nous sommes aussi très présents en robotique dans la santé, les sciences de la vie et la pharmacie, des secteurs qui ont bénéficié du Covid-19. Nos résultats sont donc solides pour une année de crise.
Quelles seront vos priorités stratégiques pour les années à venir ?
Après des décennies de très grande croissance et face à un environnement mondial dynamique et en pleine transformation, nous avons décidé d’établir un projet stratégique en interne, pour décider de ce que nous souhaitons développer dans les dix prochaines années. Nous sommes d’ailleurs l’une des rares sociétés à investir dans le futur pendant la crise. Dans les grandes lignes, nous souhaitons tout d’abord nous re-focaliser sur des segments de marché à grands potentiels de croissance pour le futur. Par exemple dans la robotique pour les énergies renouvelables, les life sciences et la santé. Nous souhaitons donc devenir plus experts dans ces domaines, et orienter nos investissements pour cela.
Le deuxième pilier de cette stratégie sera d’optimiser encore notre supply chain pour se rapprocher de nos clients, car nous nous sommes fortement développés en Asie et que nous visons à nous déployer encore davantage en Amérique du Nord. Le troisième point, enfin, consistera à transformer et adapter notre organisation pour supporter notre stratégie.
"Les prophéties selon lesquelles les robots industriels allaient disparaître au profit des cobots ne se sont pas réalisées"
L’objectif est donc davantage de flexibilisation et de personnalisation de vos produits ?
Oui. C’est une tendance globale. Nous recherchons toujours des produits fiables, rapides et de qualité, mais nous allons davantage adapter nos produits pour nos segments de marchés cibles. Nous n’allons pas jusqu’à faire du sur-mesure, mais nous travaillons étroitement avec nos intégrateurs ou partenaires – qui connaissent les marchés – pour répondre aux besoins de nos clients.
Cela signifie-t-il aussi donner plus de place aux partenariats, à l’image de celui que vous avez signé avec la pépite de la robotique chirurgicale française Quantum Surgical à l’été 2020 ?
En réalité, les partenariats ont toujours été importants dans notre stratégie. Nous communiquions simplement moins. Dans le textile, nous travaillons en partenariat avec presque tous les leaders du secteur car notre composant, la ratière, s’intègre dans les métiers à tisser.
La robotique a le vent en poupe, mais doit faire face à l’arrivée de la cobotique ainsi qu’à une multitude d’acteurs chinois qui produisent à bas coût. La réponse est-elle le haut de gamme ?
Nous avons des choses qui se font côté cobotique actuellement. C’est devenu un segment important pour Stäubli, mais il faut noter que les prophéties selon lesquelles les robots industriels allaient disparaître au profit des cobots ne se sont pas réalisées. Côté robotique traditionnelle, nous proposons des robots précis et rapides, et ne pensons pas aller vers de gros robots capables de transporter des charges de plus de 150 kilogrammes. Mais nous ne souhaitons pas non plus proposer un robot à bas coût car on peut trouver une centaine de constructeurs déjà sur ce segment. Nous cherchons la différence pour apporter des avantages à nos clients. Enfin, nous allons aussi nous intéresser à la robotique mobile et aux AGV. Nous avons racheté une société allemande spécialiste du sujet en août 2018 [WFT GmbH] et nous comptons vendre nos robots mobiles à l’international dès cette année. En visant les charges moyennes et fortes et la précision plutôt que la logistique pour la grande distribution.
Que signifient ces évolutions pour le site de Faverges (Haute-Savoie), où vous employez 1 400 personnes ?
Faverges restera l’un des points les plus forts du groupe. L’optimisation ne veut pas dire que l’on va réduire l’activité à Faverges, mais nous ne pouvons pas nous permettre d’avoir un seul site de production si nous souhaitons optimiser les délais de livraison.
Quels sont vos atouts pour mener à bien cette nouvelle stratégie ?
Ma formation d’ingénieur mécanique et un diplôme de commerce international, ainsi que mes expériences professionnelles en France, en Allemagne, en Suisse et aux Etats-Unis, m’ont donné la hauteur de vue nécessaire pour appréhender la diversité des marchés et des besoins des clients. Un Chinois veut autre chose qu’un Américain. Mon expérience dans la R&D sur le site de Faverges en France, qui rassemble trois de nos quatre divisions, me permet par ailleurs de savoir ce qui est possible d’un point de vue technique et quelles synergies peuvent être établies entre nos activités. Enfin, la direction me fait confiance car j’ai pu montrer des résultats dans l’ensemble des postes de management que j’ai occupés.
