L'Usine Nouvelle. - L’organisation « par projet » dans l’industrie est votre sujet d’étude depuis près de quinze ans. Quel bilan faites-vous de ce modèle d’organisation du travail?
Lucie Goussard. - Cette forme d’organisation du travail a émergé dans les années 1990 en France et est aujourd’hui déployée dans la plupart des secteurs économiques. Elle se caractérise par un basculement du système hiérarchique vers un organigramme à deux dimensions qui introduit un mode de pilotage des tâches horizontal. Elle implique ainsi la figure d’un chef de projet qui dirige une équipe de travail pluridisciplinaire réunie autour d’une activité à réaliser en un temps court. Cette organisation s’accompagne d’une rhétorique selon laquelle elle générerait plus de liberté opérationnelle, plus d’autonomie, et une responsabilisation accrue des salariés. Je l’ai étudiée dans les services d’ingénierie d’un constructeur automobile et d’un groupe aéronautique, ainsi que dans l’entité R & D d’un énergéticien, notamment à travers 160 entretiens. La conclusion de mes recherches est que l’autonomie promue est en réalité fictive et que la liberté accordée aux salariés est surtout très performante pour qu’ils intériorisent les objectifs de l’entreprise.
Qu’avez-vous observé pour parvenir à une telle conclusion?
Les équipes projets évoluent dans un univers très compétitif et réputationnel. Dans une entreprise, il y a des projets très valorisés, innovants et avec de gros budgets, et des projets d’importance moindre. Pour les ingénieurs, les techniciens et les cadres, l’enjeu est d’intégrer les projets les plus valorisants pour être identifiés comme de bons professionnels. Dans ce contexte, ils ont tendance à s’appliquer des contraintes qui peuvent être plus exigeantes encore que celles prescrites par un manager. Le système les pousse à s’engager à accomplir énormément de tâches dans un temps court et avec peu de moyens. Au risque de se retrouver piégés par leurs propres ambitions. Des rallonges de budgets sont possibles mais les demander fait craindre d’être désavoué professionnellement. Chez l’énergéticien, un grand nombre de salariés travaillaient chez eux au-delà de leurs horaires habituels. Ces durées excessives mettent en danger leur santé.
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Trim 4 2025
Salaire ouvriers - Ensemble DE à RU% sur dernier mois du trimestre précédent
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10 Avril 2026
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10 Avril 2026
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Vous soulignez aussi une limite concernant la mobilité professionnelle...
Bien souvent, l’organisation par projet est associée à un discours managérial qui promet aux salariés de progresser professionnellement par la découverte de nouveaux horizons techniques au sein de leurs équipes pluridisciplinaires. Cette rhétorique fonctionne assez bien pour les salariés issus de la filière managériale. En revanche, ces changements de métiers sont utopiques pour ceux qui ont une profession technique. Et leurs reconversions thématiques ou disciplinaires sont plutôt vécues comme une contrainte, notamment quand le projet est interrompu faute de financement ou à la suite d’une réorientation stratégique de l’entreprise.
Que faire pour éviter ces difficultés?
Je pense qu’il faut réintroduire de la stabilité dans ces organisations du travail pour éviter les situations les plus stressantes. Cela peut passer par une limitation du nombre de projets par salarié et par leur maintien autant que possible dans leur collectif « métier » qui s’avère autrement plus protecteur que les équipes projets.
