L'Usine Nouvelle - La bataille entre Suez et Veolia se joue aujourd’hui en justice. La dernière décision de la cour d’appel de Paris vous conforte-t-elle dans votre conviction que l’opération ne se fera pas ?
Bertrand Camus. - J’ai une conviction assez profonde sur l’intérêt pour la France d’avoir deux champions mondiaux dans les domaines liés à la transition écologique alors que nous célébrons les cinq ans de l’Accord de Paris (COP21). J’ai plus de vingt ans d’expérience à l’international et je vous confirme que les besoins dans le monde sont considérables ! La France a la chance d’avoir deux grands groupes bien positionnés et avec des stratégies différentes. Un rapprochement aurait peut-être pu avoir du sens, il y a dix ans, et encore cela avait été écarté à l’époque. Depuis les routes ont divergé. Suez a pris un tournant décisif en termes d’innovation et de digital, peut-être d’ailleurs est-ce cela qui intéresse Veolia...
Pourquoi maintenir deux champions français en sachant qu’ils occupent aujourd’hui les deux premières places mondiales, mais avec des parts de marché relativement faibles ?
Nous sommes numéro 1 dans l’eau et l’assainissement avec 140 millions d’habitants desservis. Les élus en France sont inquiets car avec notre démantèlement projeté par Veolia, une vraie concurrence risque de disparaître et avec, des emplois locaux.
Nos emplois qualifiés en France servent notre développement international, par exemple des ingénieurs qui travaillent en France et aux Etats-Unis. Les process sont conçus en France. Tous ces emplois qualifiés sont à risque.
Cette idée de rapprochement est un serpent de mer. A partir du moment où nous avons deux groupes qui ont une base importante en France, vous devez en démanteler un pour des raisons de concurrence et cela aura inévitablement des conséquences dramatiques sur l’emploi avec des doublons dans de nombreuses fonctions et régions. La plupart des collaborateurs de Suez en France, au moins les deux tiers, ne feraient pas partie du nouvel ensemble. Il faudrait vendre des actifs ou les découper de manière abrupte. Engie a résolu son problème de liquidités sans se préoccuper des conséquences de ce rapprochement.
Antoine Frérot, le PDG de Veolia, s’est engagé à ne pas supprimer d’emplois…
Le premier sujet est de respecter l’information et la consultation des représentants du personnel et, le second, la façon dont Veolia a structuré en deux temps la transaction. Cette opération a été présentée de façon très simpliste. Je vous rappelle que l’activité eau devrait être cédée au fond d’investissement Meridiam. Or, toutes les activités concernant l’eau en France sont interconnectées avec l’international. Dans les déchets, d’autres activités seraient forcément démantelées. Si vous prenez les activités des incinérateurs et des centres d’enfouissement, les deux groupes totalisent 60 à 70 % du marché français. Veolia prévoit des cessions massives.
La procédure d'information-consultation des salariés de Suez pourrait mener l’opération jusqu’à fin mai. Veolia peut-il attendre aussi longtemps ?
La Cour d’appel a considéré que ce projet a été fait sans respecter la loi. Pour que les instances puissent se prononcer, il faut qu’elles aient les informations nécessaires. Or, quel est le projet industriel à part dire que l’on met tout ensemble ? Un vrai projet industriel, c’est savoir où on investit dans quels projets, dans quelles technologies, dans quelles géographies, avec quelles équipes. Comment s’organiser pour atteindre ses objectifs ? Là c’est une page recto verso pour dire tout ira bien, dormez bien !
Il y a également l’accès à l’information nécessaire et la complexité de la transaction, d’où l’accord de méthode pour structurer cette démarche. Pour rendre cet avis, cela demande un travail de fond. Je n’ai pas à commenter les décisions de justice. L’objectif de l’accord de méthode signé avec tous nos partenaires sociaux est le 31 mai.
Si Veolia devait renoncer, que deviendraient ses parts (29,9 %) ? Suez a-t-il aujourd’hui une solution alternative pour rester indépendant et reprendre cette part du capital ?
Comme lors de l’élaboration de notre plan stratégique, je suis déterminé à créer de la valeur pour nos actionnaires. Nous avions commencé à réfléchir à un tour de table avec nos actionnaires. Un travail conjoint dans un calendrier raisonnable était prévu avec Engie, mais ce n’est pas ce qui s’est passé. Nous n’avons pas eu la possibilité de proposer une solution alternative vu la rapidité du calendrier imposé par Veolia par surprise, dans des conditions critiquables, sur lesquelles il convient de faire la lumière. Evidemment, nous n’avons jamais arrêté de chercher des investisseurs. Comme nous l’avons déjà indiqué, nous sommes bien à la recherche d’investisseurs pour accompagner le développement du groupe afin de développer un ou des scénarios alternatifs.
Quand Veolia a lancé en août son opération en vue d’acquérir à terme l’ensemble du capital de Suez, son argument était de créer un champion capable de résister à la future concurrence internationale...
La concurrence, il faut l’accepter. On ne peut pas être les seuls à se développer à l’international et dire aux concurrents, vous restez chez vous. Oui il y a des acteurs émergents dans les différentes géographies. Mais depuis que nous sommes partis nous développer à l’international à la fin des années 80, aucun groupe hors ceux français n’a réussi à devenir leader mondial. Les Anglais ont essayé à la suite des privatisations de Margaret Thatcher pendant une dizaine d’années, puis ils sont rentrés chez eux. Les sociétés américaines et asiatiques n’ont pas eu plus de succès.
Pourquoi ont-ils échoué ?
Parce qu’ils ne connaissaient pas la concurrence. Et ce projet essaye de tuer la concurrence. Si Suez a été capable de gagner beaucoup de marchés – nous avons aussi connu des échecs – c’est grâce à notre histoire en France, où nous sommes confrontés à une concurrence rude qui nous a donné la force d’aller affronter la concurrence à l’international.
Un exemple actuel, le Japon. Le pays ouvre son marché dans trois villes pilotes. C’est une décision politique qui part du constat qu’ils ont un marché ultra protégé avec des prix élevés, une population vieillissante et probablement pas assez de fonctionnaires demain pour gérer l’ensemble des services publics. C’est pourquoi Ils veulent faire naître la concurrence sur leur marché domestique pour que leurs entreprises soient plus performantes chez elles et un jour puissent aller conquérir des marchés à l’international. C’est ça qui a fait la force du groupe Suez.
Le danger chinois est-il réel ?
Je ne comprends pas cet argument, surtout dans une activité de services. D’abord, nous n’avons jamais entendu parler d’une offre «chinoise» sur Suez et croyez-moi, nous connaissons bien le pays. Ensuite ce discours anti-chinois peut avoir de graves conséquences à l’avenir. La concurrence, il faut l’accepter et c’est toute l’essence de notre culture d’entreprise.
En Chine, nous avons 75 projets et nous avons répondu à un seul appel d’offres. Le reste de notre développement est passé par des choix stratégiques de co-entreprises avec l’Etat au capital ou avec des partenaires locaux. Et pour cela, la confiance et une concurrence « juste » sont indispensables. Suez a une présence très significative, Veolia a la sienne. Soit vous dites j’élimine le concurrent et je continue avec mon modèle. Soit vous transformez votre modèle pour accepter la concurrence et vous cherchez à vous différencier. Dans les années 70, Degrémont (groupe Suez), dans le traitement de l’eau, a construit des usines d’eau potable qui alimentent 1 milliard d’habitants sur la planète. Maintenant, vous avez plusieurs groupes internationaux, dont certains de nationalité chinoise. Par contre, sur la réutilisation des eaux usées, il y a beaucoup moins d’acteurs.
Poursuivrez-vous votre plan stratégique Shaping Suez 2030 avec la cession de nombreux actifs ou comptez-vous le revoir ?
Notre plan stratégique est un plan de création de valeur pour nos actionnaires. Nous avons pris le temps de le construire en le fondant sur une montée en gamme, la fourniture de services à plus forte valeur ajoutée, notamment par la digitalisation, c’est essentiel pour nos clients. L’innovation est au cœur de l’ADN du groupe, peut-être parce Suez était le challenger. Je vous rappelle que nous investissons 120 millions d’euros dans l’innovation en R&D, quand Veolia ne dépense que 55 millions. Tout le travail qui a été fait et accéléré depuis ma nomination a été d’élaborer un plan stratégique à l’horizon 2030. Nous nous sommes demandés : de quoi auront besoin nos clients dans dix ans ? Et avec la volonté de ne pas être un bon traiteur et distributeur d’eau, de bien collecter et recycler les déchets, mais de rajouter beaucoup d’externalités et de les valoriser auprès de nos clients qu’ils soient collectivités, industriels ou gouvernements.
A partir de ce constat, nous avons regardé notre portefeuille d’activités et lancé un plan de rotation d’actifs : des cessions d’activités devenues moins porteuses et aussi des acquisitions pour des activités à forte valeur ajoutée. La moitié des cessions est réalisée et l’autre moitié est en cours. Nous regardons des acquisitions dans nos domaines prioritaires à l’international, les services aux industries, à valeur ajoutée. Cela passe aussi par des partenariats comme la smart city de Dijon, une référence très innovante réalisée avec Bouygues, EDF et Capgemini. Bref, notre projet stratégique se développe, il est en même en avance sur nos objectifs.
Veolia vous accuse de démanteler le groupe…
C’est de la désinformation et de la malhonnêteté intellectuelle. Quand Antoine Frérot a pris ses fonctions, il y avait 350 000 salariés chez Veolia. Aujourd’hui, il en reste 175 000. Personne ne l’a accusé de démanteler son groupe. Veolia a prévu des cessions du même ordre de grandeur que les nôtres dans son plan actuel. En ce qui nous concerne, nous prévoyons des rotations d’actifs, c’est-à-dire des cessions et des acquisitions.
Ces derniers jours, Veolia a demandé la transparence sur les liens éventuels d’experts qui avaient pu se prononcer contre l’absorption de Suez, ou pour avoir éclairé telle ou telle décision de justice. On vous accuse d’avoir payé pour une tribune qui vous était favorable. Que répondez-vous à cette accusation ?
De la désinformation et de l’agressivité comme on en voit depuis le début de cette opération « amicale ». Il y va de la liberté d’expression et de recherche de grands universitaires, chercheurs et professeurs de renom !
Propos recueillis par Olivier Cognasse
